Financiele analyse bij strategie-evaluatie: wat je echt nodig hebt

Financiele analyse in het kader van strategie-evaluatie gaat niet over boekhouden, maar over de vraag of de gekozen strategische richting financieel houdbaar is. Een MT dat alleen kijkt naar of de cijfers kloppen, mist de vraag of de strategie nog klopt.

Het moment dat de cijfers klopten maar de koers niet

Stel je voor: het kwartaaloverleg van het MT. De CFO heeft een nette presentatie klaargezet. Omzet iets boven budget, kosten onder controle, marge stabiel. Iedereen knikt tevreden. Daarna gaat het over de agenda van de volgende maand.

Wat er niet besproken wordt: de strategie die twee jaar geleden met veel energie is vastgesteld, trekt amper meer klanten aan. De groeisegmenten die centraal stonden in het plan presteren ondermaats. Maar dat zie je niet in de kwartaalcijfers, want de bestaande klanten betalen gewoon door.

Dit is het patroon dat ik bij veel directieteams herken. De financiele analyse die ze doen, is technisch correct. De boekhouding klopt. Alleen de vraag die er werkelijk toe doet, komt niet op tafel: werkt onze strategie nog, of betalen we de rekening van gisteren terwijl de markt van morgen zich elders ontwikkelt?

Financieel sturen begint met de goede vraag

Financieel sturen op strategie is een ander vak dan maandelijks de resultaten bewaken. Bij strategie-evaluatie gaat het niet om de vraag of we ons aan het plan hebben gehouden, maar om de vraag of dit plan nog de juiste zet is.

Dat vraagt om een andere manier van naar je cijfers kijken. Paul van Heeringen omschrijft het in gesprekken met directieteams vaak zo: de P&L vertelt je wat er is gebeurd, maar strategie-evaluatie vraagt om een leessleutel die vertelt wat er aan het gebeuren is.

Concreet betekent dat: je kijkt niet alleen naar absolute getallen, maar naar de richting van de beweging. Groeit het segment waar je op hebt ingezet harder dan de rest, of langzamer? Stijgt de klantenwaarde bij de klantgroep die centraal staat in je strategie, of daalt die? Worden de investeringen die je hebt gedaan in nieuwe markten of diensten zichtbaar in de marges, of verdwijnen ze in de overhead?

Dat zijn de vragen voor een MT-overleg dat financiele analyse serieus neemt als sturingsinstrument. Niet als terugblik, maar als kompas.

Drie verschuivingen die het verschil maken

De teams die dit goed doen, hebben doorgaans drie dingen anders georganiseerd dan de teams die vastlopen in de terugblik-modus.

Van resultaat naar richting. Ze meten niet alleen of ze het budget hebben gehaald, maar of de onderliggende beweging klopt. Een bedrijf dat zijn omzetdoel haalt doordat een grote klant een eenmalige order plaatst, heeft misschien een mooie maand, maar de strategische positie is er niet sterker op geworden. Teams die financieel sturen op strategie, maken dat onderscheid expliciet.

Van jaarcyclus naar kwartaalritme. Strategie-evaluatie hoeft niet te wachten tot de heisessie in november. Een kort kwartaalmoment, waarin je twee of drie strategische vragen legt naast de financiele data van de afgelopen maanden, is genoeg om bij te sturen voordat de koers te ver afwijkt. De meeste directieteams hebben de data al in huis, maar ze zijn niet gewend om er in dat ritme naar te kijken.

Van finance als rapporteur naar finance als gesprekspartner. In veel MT's is de CFO of financieel manager degene die de cijfers presenteert en de rest reageert. Bij financieel sturen op strategie is de rol anders: finance brengt de vragen mee, niet alleen de antwoorden. Dat vraagt een andere houding aan tafel, en ook een andere verwachting van de rest van het team.

Dit is niet ingewikkeld. Maar het vraagt dat je bewust kiest voor een andere manier van werken. De meeste organisaties hebben de kennis in huis, maar de routine ontbreekt.

Dus: het volgende keer dat je MT-overleg begint met de kwartaalcijfers, stel dan eens de vraag die er echt toe doet. Kloppen de cijfers, of klopt de koers?

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen financiele analyse voor de boekhouding en voor strategie-evaluatie?

Bij boekhouden check je of de cijfers kloppen met wat je had begroot. Bij strategie-evaluatie kijk je of de richting die je hebt gekozen nog steeds de juiste is. Je kunt je budget halen en toch op de verkeerde koers zitten, gewoon omdat de bestaande klanten nog doorbetalen terwijl de nieuwe aanwas stagneert.

Hoe vaak moet een MT de strategie financieel evalueren?

Een keer per kwartaal is in de meeste gevallen genoeg. Dat betekent niet een extra vergadering bovenop alles, maar een bewust moment in het bestaande overleg: twee of drie strategische vragen leggen naast de meest recente financiele data.

Welke cijfers zijn het meest relevant voor MT financieel sturen op strategie?

In de meeste gevallen zijn dit de meest veelzeggende signalen: de groeicijfers per segment dat centraal staat in je plan, de klantenwaarde en de marge-ontwikkeling op de diensten of producten waar je op hebt ingezet. Niet de absolute getallen, maar de richting van de beweging over tijd.