Strategie-resultaten communiceren: wat, wanneer en aan wie

Strategie-resultaten communiceren: wat, wanneer en aan wie

Het communiceren van strategie-resultaten gaat over meer dan rapportages versturen. Het vraagt om een bewuste keuze over wie wat moet weten, in welk format en met welk doel: informeren, corrigeren of draagvlak bouwen.

De vraag die het MT-overleg stillegde

Het was een doordeweekse dinsdag, kwart over negen. De directeur had net een overzicht gedeeld van de voortgang op de jaarstrategie. Groene bolletjes, oranje bolletjes, een enkel rood. Iemand vroeg: "Wie weet hiervan eigenlijk, buiten deze kamer?"

Stilte.

Niet omdat de mensen het niet wisten. Maar omdat niemand het precies zeker wist. Er gingen kwartaalrapportages uit. Er stond iets op intranet. De teamleiders hadden een presentatie gehad, twee maanden geleden. Maar of dat was geland, of mensen begrepen wat de cijfers betekenden voor hun werk, of ze wisten wat er van hen werd verwacht nu die ene indicator oranje was geworden? Dat was een andere vraag.

Dit is geen uitzondering. In veel organisaties is de communicatie over strategie-resultaten iets wat erbij komt, na het echte werk. Je stelt een rapportage op, verstuurt die naar de gebruikelijke lijsten, en gaat verder. Terwijl juist dit moment, het moment dat je laat zien hoe de organisatie ervoor staat, een van de krachtigste instrumenten is die je als leider hebt.

Drie doelen, drie aanpakken

Het helpt om vooraf helder te hebben wat je wilt bereiken met je communicatie. Ruwweg zijn er drie doelen te onderscheiden.

Het eerste is informeren. Je wil dat mensen weten waar de organisatie staat. Dit vraagt om duidelijkheid en eenvoud. Geen stapels data, maar een helder beeld: dit hebben we afgesproken, dit is er terechtgekomen, dit is het verschil. Wie dit doel heeft, maakt een overzicht dat in twee minuten te lezen is en geen interpretatie vraagt.

Het tweede doel is corrigeren. Er is iets niet op schema, en je wil dat de organisatie dat begrijpt en in beweging komt. Hier is transparantie nodig, maar ook duiding. Wat is er aan de hand? Wat betekent dat? Wat gaan we eraan doen? Zonder die duiding wordt een oranje indicator een bron van onrust, niet van actie.

Het derde doel is draagvlak bouwen. Je wil dat mensen zich betrokken voelen bij de richting die de organisatie inslaat. Dat ze de resultaten niet zien als iets van het management, maar als iets van hen. Dit vraagt om tweerichtingsverkeer: niet zenden, maar uitnodigen. Een heisessie, een teamgesprek, een vraag bij de keukentafel die verder gaat dan "hoe staan we ervoor."

Paul van Heeringen ziet in zijn werk met directieteams en leiderschapsprogramma's steeds hetzelfde patroon: organisaties die strategieresultaten puur als rapportage behandelen, worstelen met betrokkenheid. Organisaties die er een gesprek van maken, zien dat mensen beter begrijpen wat er speelt en eerder bereid zijn te bewegen.

Wie krijgt wat te zien, en waarom

De vraag "aan wie communiceer je" is minstens zo belangrijk als de vraag "wat communiceer je." En toch wordt die keuze zelden expliciet gemaakt.

Een MT heeft andere informatie nodig dan een teamleider, die weer andere informatie nodig heeft dan een medewerker op de werkvloer. Dat is geen kwestie van vertrouwen of hiërarchie. Het is een kwestie van relevantie. Een medewerker die werkt aan klanttevredenheid wil weten hoe die score ervoor staat, wat dat betekent voor zijn of haar team, en wat er van hen wordt verwacht. De integrale strategische rapportage met vijftien indicatoren voegt voor die medewerker niets toe, en kan zelfs verwarring opleveren.

Denk bij de voorbereiding van je communicatie daarom altijd in lagen. Welke informatie is voor wie relevant? Welk format past daarbij? Een leidinggevende ontvangt misschien een beknopte rapportage met toelichting, een team krijgt een gesprek van twintig minuten met de teamleider, en de hele organisatie ziet een eenvoudige visualisatie van de drie belangrijkste indicatoren.

De timing doet er ook toe. Communiceren als alles groen is, heeft een ander effect dan communiceren als er bij moet worden gestuurd. Wie alleen rapporteert als het goed gaat, verliest geloofwaardigheid op het moment dat het moeilijk wordt. Wie structureel deelt, ook als de cijfers tegenvallen, bouwt vertrouwen op.

En dan is er nog de frequentie. Kwartaalrapportages zijn nuttig, maar voor veel mensen te abstract en te ver weg. Een kort maandelijks signaal, zelfs als dat alleen een update van twee alinea's is, houdt de strategie levend in de organisatie. Het voorkomt dat mensen denken: "Hm, die strategie, was dat ook alweer?"

Terug naar die dinsdag

Aan het einde van dat MT-overleg besloten ze iets eenvoudigs. Geen nieuwe presentatie, geen nieuw systeem. Wel een afspraak: elke teamleider zou in het komende teamoverleg vijf minuten besteden aan de resultaten, met één vraag als vertrekpunt: "Wat zie jij hiervan terug in ons werk?"

Niet als rapportage. Als gesprek.

Drie maanden later bleek dat meer mensen wisten waar de organisatie op stuurde dan daarvoor. Niet omdat er meer informatie was verstuurd, maar omdat de informatie was omgezet in een gesprek dat mensen aanging.

Wat zou er in jouw organisatie veranderen als je de eerstvolgende rapportage zou inruilen voor een gesprek van tien minuten met je team?

Veelgestelde vragen

Hoe vaak moet je strategie-resultaten communiceren met de organisatie?

Er is geen universeel antwoord, maar de praktijk laat zien dat kwartaalrapportages voor veel mensen te abstract en te ver weg zijn. Een kort maandelijks signaal houdt de strategie levend. Combineer dat met een diepgaandere bespreking per kwartaal, en je voorkomt dat de strategie uit beeld raakt in de drukte van alledag.

Wat doe je als de resultaten tegenvallen? Communiceer je dat dan ook?

Ja, en juist dan is communiceren belangrijk. Wie alleen rapporteert als het goed gaat, verliest geloofwaardigheid op het moment dat bijsturing nodig is. Wees transparant over wat er speelt, geef duiding bij de cijfers, en laat zien wat je eraan gaat doen. Dat bouwt vertrouwen, ook als de boodschap niet prettig is.

Hoe zorg je dat medewerkers strategie-resultaten niet als iets van het management zien?

Door er een gesprek van te maken in plaats van een rapportage. Vraag aan teams wat zij terugzien van de resultaten in hun eigen werk. Geef mensen een rol in de interpretatie, niet alleen in de uitvoering. Zodra medewerkers zien dat de resultaten iets zeggen over hun dagelijkse werk, wordt de strategie minder abstract en meer van hen.