STRATEGIE,
LEIDERSCHAP,
CHANGE EN TEAMS

Medewerkers betrekken bij strategie: wat wel en niet werkt KERNANTWOORD: Medewerkers die begrijpen waartoe de strategie dient, maken betere beslissingen in hun dagelijkse werk. De vraag is niet of je ze betrekt, maar wanneer en op welk niveau. De dia's zijn prachtig. Twaalf slides, een heldere richting, een stip op de horizon voor 2027. De sessie in het Gelderse conferentiehotel was productief. Het MT was het er voor het eerst in maanden over eens. En op de terugweg, in de bu

Leiderschap bij verandering: wat je team echt van je vraagt Leiderschap bij verandering vraagt om twee dingen tegelijk: richting geven aan de organisatie en het individu zien dat de verandering ervaart. Wie alleen op het systeem stuurt, verliest de mensen die de verandering moeten dragen. De vergadering die anders liep dan gepland Het MT-overleg begon gewoon. Agenda vol, koffie koud, iedereen druk. Punt drie was de reorganisatie: nieuwe teamindeling, andere rapportagestructuu

Veranderaars in je organisatie: hoe je ze inzet bij strategie Veranderaars zijn mensen binnen de organisatie die anderen meenemen in een nieuwe richting, niet omdat het hun functie is maar omdat anderen hen vertrouwen. Een strategie die geen veranderaars heeft gevonden, leeft alleen in de boardroom. De stilte na de heisessie Je kent het moment. De heisessie zit erop. De flip-overs hangen vol met ambities, de catering is opgeruimd en de taxibus naar huis staat voor de deur. Ie

Een paar maanden geleden zat ik aan mijn keukentafel te twijfelen of mijn eigen vak nog wel toekomst had. Ik ben leiderschapscoach. Ik heb altijd geloofd dat coaching mensenwerk is, dat het draait om vertrouwen en om iets ongrijpbaars tussen twee mensen. Die avond zat ik wat sceptisch met een AI-tool te spelen, meer uit nieuwsgierigheid dan uit hoop. Ik wilde weten hoe ver zoiets eigenlijk zou komen. Wat eruit kwam, liet me niet meer los. Het was niet perfect, maar het was go

Bijna elke organisatie die ik de laatste tijd spreek, heeft wel iets met AI geprobeerd. Een pilot, of een enthousiaste collega die een tool uitprobeert. Het werkt vaak verrassend goed als je het laat zien. En dan, een paar maanden later, is het stil. De pilot draait nog ergens in een hoekje, maar onderdeel van het dagelijkse werk is het niet geworden. Dat patroon zie ik overal. En het ligt zelden aan de techniek. Het ligt aan de stap die niemand echt neemt: AI onderdeel maken

Vorige maand zat ik bij een MT-overleg waar het onvermijdelijke zinnetje viel. "We moeten echt iets met AI." Iedereen knikte. En toen gebeurde wat ik bijna overal zie. Het onderwerp ging naar de IT-manager, die het al druk had, en de vergadering liep door naar de kwartaalcijfers. AI was afgevinkt. Geparkeerd bij techniek. Daar gaat het mis. AI en leiderschap horen bij elkaar, en juist die verbinding leggen de meeste directies niet. Ze behandelen AI als een doos software die j

Actief luisteren is meer dan stil zijn terwijl de ander praat. Het is volledige aandacht geven, doorvragen en terugkoppelen wat je hoort, zodat de ander zich echt begrepen voelt. Het is te trainen, en het is het verschil tussen een MT dat langs elkaar heen praat en een MT dat samen tot de kern komt. Het is een doordeweekse dinsdag, kwart over tien. Het MT van een middelgroot productiebedrijf in Deventer zit om de tafel. De operationeel directeur legt een probleem neer: mensen

Effectieve strategie executie start met de juiste evaluatiemethode. Ontdek bewezen aanpakken voor uw bedrijfsstrategie.

Strategische doelstellingen zijn de concrete, meetbare uitkomsten die je organisatie in een bepaalde periode wil bereiken om haar strategie waar te maken. Ze vertalen je richting naar resultaten die teams echt kunnen najagen. Bij een klant in de zakelijke dienstverlening hoorden we het MT klagen dat iedereen druk bezig was, maar niemand wist waarheen. Drie maanden later, na het invoeren van heldere strategische doelstellingen, hadden alle teams voor het eerst dezelfde priorit