Strategische keuze maken: hoe een MT beslist zonder spijt

Strategische keuze maken: hoe een MT beslist zonder spijt

Een strategische keuze is een bewuste beslissing om iets te doen en daarmee ook iets anders te laten. De meeste directieteams maken te weinig echte keuzes: ze zetten alles op de lijst en noemen dat strategie.

De lijst die nooit kleiner werd

Stel je voor: een MT-overleg op een vrijdagochtend. Buiten schijnt de zon. Binnen hangt een vel flipoverpapier met zeven strategische prioriteiten. Vorig jaar waren het er ook zeven. En het jaar daarvoor.

De directeur kijkt de tafel rond en vraagt wie er iets van de lijst kan afstrepen. Het blijft stil. Iedereen heeft een goed argument waarom zijn thema niet kan wachten. En dus blijft de lijst staan. Zeven prioriteiten, drie kwartalen verder, nul echte beweging.

Dit is geen uitzondering. Dit is hoe de meeste organisaties van honderd tot duizend mensen omgaan met strategie: door het woord te gebruiken zonder de daad te stellen die erbij hoort.

Een echte strategische keuze is pijnlijk. Niet omdat ze moeilijk te bedenken is, maar omdat ze vraagt dat je iets loslaat. En loslaten voelt als verliezen.

Wat een keuze van een wensenlijst onderscheidt

Paul van Heeringen werkt veel met directieteams die vastlopen op precies dit punt. De vraag die het gesprek altijd opent is simpel: "Wat zou je moeten stoppen om dit echt te laten slagen?"

Die vraag brengt ongemak. En dat ongemak is precies het goede teken.

Een wensenlijst heeft geen spanning. Alles staat erin, alles is belangrijk, alles mag. Een strategische keuze heeft spanning, omdat je erkent dat mensen, tijd en aandacht beperkt zijn. Wat je kiest, kies je ten koste van iets anders. Dat "ten koste van" maakt het strategisch.

Drie kenmerken van een echte keuze:

Ze is onomkeerbaar genoeg om pijn te doen. Een keuze die je morgen moeiteloos terugdraait, is geen keuze. Ze is een experiment. Dat is ook waardevol, maar noem het dan zo.

Ze maakt een groep mensen ontevreden. Als iedereen in het MT blij is met de uitkomst, is er waarschijnlijk geen keuze gemaakt. Goede strategische keuzes sluiten klantgroepen, markten of initiatieven buiten.

Ze geeft focus in het dagelijks werk. Een keuze die geen enkel operationeel besluit beinvloedt, zweeft. Ze hangt mooi in de directiekamer maar bereikt de werkvloer nooit.

Hoe een MT beslist zonder achteraf spijt te hebben

De meeste spijt over strategische keuzes komt niet voort uit de keuze zelf, maar uit de manier waarop ze genomen is. Twee patronen zie je het vaakst terug.

Het eerste patroon is de keuze die nooit echt gemaakt werd. De vergadering eindigt met "we gaan voor groei in segment X", maar niemand heeft gezegd wat er dan niet meer gebeurt. Drie maanden later doet de organisatie gewoon alles nog, inclusief segment X als extra activiteit. De keuze bestond alleen op papier.

Het tweede patroon is de keuze die wel gemaakt werd, maar niet uitgelegd. De directie weet waarom ze links afsloegen in plaats van rechts. De rest van de organisatie niet. Mensen vullen het gat op met eigen interpretaties, en na een halfjaar doe je als organisatie feitelijk drie dingen tegelijk.

Wat helpt is een besluitroutine die drie vragen verplicht stelt voordat de keuze de tafel verlaat:

Wat stoppen we als we dit doen? Niet als retorische vraag, maar als concrete lijst. Welk project, welk klantsegment, welke interne activiteit verdwijnt van de agenda?

Wie legt dit uit aan wie, en wanneer? De keuze moet reizen door de organisatie. Wie is de bode, wat is de boodschap, op welk moment bereikt het de mensen die ermee moeten werken?

Hoe weten we over zes maanden of de keuze werkt? Niet per se met een uitgebreid dashboard. Soms is een concreet signaal genoeg: een klantcategorie die groeit, een activiteit die daalt, een team dat zegt dat ze weten waar ze mee bezig zijn.

De heisessie als rookgordijn

Er is nog een derde patroon dat minder zichtbaar is maar minstens zo schadelijk: de strategiedag die de keuze vervangt.

Twee dagen op de hei. Goede gesprekken, heldere analyse, energieke post-its. En aan het eind een samenvatting van vier pagina's met richting, kernwaarden en strategische thema's. Iedereen gaat voldaan naar huis.

Zes weken later is de dagelijkse realiteit ongewijzigd. De goede gesprekken zijn gevoerd, maar de harde vraag is ontweken: wat gaan we nu daadwerkelijk anders doen, en wat gaan we laten?

Een heisessie is waardevol als ze eindigt met een besluit dat iets kost. Zonder die pijn is het een goede teamdag. Nuttig, maar geen strategie.

De organisaties die Paul het best ziet presteren op dit punt, doen iets opvallend eenvoudigs: ze sluiten elke strategiedag niet af met een samenvatting van wat ze willen, maar met een lijst van wat ze loslaten. Die lijst is kort, concreet en ondertekend door iedereen die aan tafel zat.

Dat klinkt simpel. Maar probeer het eens. De weerstand die je voelt als je die lijst opstelt, is precies de reden waarom de meeste MT's het niet doen. En ook precies de reden waarom het werkt als je het wel doet.

Welke strategische keuze heeft jouw MT al een jaar uitgesteld, en wat kost dat jullie aan focus en energie?

Veelgestelde vragen

Hoe weet je of je een echte strategische keuze hebt gemaakt of alleen een prioriteit benoemd?

Een echte keuze heeft een keerzijde: iets wat je daarmee stopt of niet meer doet. Als je na de vergadering geen antwoord kunt geven op de vraag 'wat laten we los?', heb je een prioriteit benoemd, geen keuze gemaakt.

Hoe zorg je dat een strategische keuze ook echt de werkvloer bereikt?

Leg voor de keuze de vergadering verlaat vast wie de boodschap brengt, aan wie, en op welk moment. Zonder die drie afspraken blijft een keuze hangen in de directiekamer en vult de rest van de organisatie het gat zelf op.

Hoe vaak moet een MT strategische keuzes herijken?

Dat hangt af van hoe snel je markt beweegt, maar eens per kwartaal kort toetsen is verstandig. Niet om de keuze meteen te herzien, maar om te checken of de organisatie er nog naar handelt en of de omstandigheden wezenlijk veranderd zijn.