Medewerkers betrekken bij strategie: wat wel en niet werkt

Medewerkers betrekken bij strategie: wat wel en niet werkt

KERNANTWOORD: Medewerkers die begrijpen waartoe de strategie dient, maken betere beslissingen in hun dagelijkse werk. De vraag is niet of je ze betrekt, maar wanneer en op welk niveau.

De dia's zijn prachtig. Twaalf slides, een heldere richting, een stip op de horizon voor 2027. De sessie in het Gelderse conferentiehotel was productief. Het MT was het er voor het eerst in maanden over eens. En op de terugweg, in de bus terug naar kantoor, zei de commercieel directeur iets wat ik sindsdien regelmatig hoor: "Nu moeten we dit nog even goed overbrengen aan de mensen."

Dat woordje "even" kost organisaties meer dan ze denken.

Medewerkers en strategie is geen communicatievraagstuk. Het is een leiderschapsvraagstuk. En het begint al lang voordat je de presentatie opent op het volgende teamoverleg.

Wat er misgaat bij de meeste strategie-uitrolling

Als Paul van Heeringen zie ik in de praktijk twee uitersten. Het eerste: het MT maakt de strategie volledig zelf, kondigt hem aan in een townhall, en vraagt daarna van iedereen commitment. Het tweede: er worden werkgroepen gevormd, medewerkers mogen meedenken, en na zes maanden vergaderen komt er een document uit dat de bestuurder toch grotendeels zelf heeft herschreven.

Beide varianten leveren hetzelfde resultaat op: medewerkers die de strategie kennen als tekst, maar niet als richtsnoer voor hun eigen werk.

Het probleem zit niet in de kwaliteit van de strategie. Het zit in de aanname dat begrip vanzelf volgt op informatie. Je stuurt de samenvatting op, je hangt de poster in de kantine, en daarna verwacht je dat een financieel medewerker op een doorsnee dinsdagochtend een beslissing neemt die aansluit op de ambitie die jullie in die heisessie hebben geformuleerd. Dat werkt zelden.

Begrip ontstaat niet door het lezen van een samenvatting. Het ontstaat door vertaling: van abstract naar concreet, van organisatieniveau naar afdelingsniveau, van afdelingsniveau naar die ene medewerker achter het scherm.

Die vertaling is een leiderschapstaak. En die wordt structureel onderschat.

Wanneer betrek je wie?

Er is een nuttig onderscheid dat weinig organisaties bewust maken: het verschil tussen betrekken bij de richting en betrekken bij de vertaling.

Bij de richting gaat het om de grote strategische keuzes. Welke markten willen we bedienen, welke niet. Wat we de komende drie jaar prioriteren. Hoe we ons onderscheiden van de concurrentie. Dit is primair het domein van het MT, soms aangevuld met een selecte groep senior medewerkers die de operationele realiteit goed kennen. Brede participatie in deze fase klinkt democratisch, maar levert vaak een strategie op die niemand afschrijft maar ook niemand echt drijft.

Bij de vertaling is dat anders. Hier hebben medewerkers niet alleen waardevolle input, ze zijn er onmisbaar voor. Een teamleider in de logistiek weet precies welke processen wrijving geven als jullie de doorlooptijd willen verkorten. Een accountmanager voelt aan de keukentafel wat klanten echt nodig hebben, los van wat de marktanalyse zegt. Die kennis zit niet in het MT.

De fout die veel organisaties maken is dat ze betrokkenheid te laat introduceren: medewerkers worden pas gevraagd mee te denken op het moment dat de strategie al vaststaat. Dan voelt meedenken als invullen van een sjabloon. De marge is er al uit.

Betrek medewerkers vroeg bij de vraagstukken, niet bij de antwoorden. Gebruik de uitkomsten van die gesprekken werkelijk in je strategievorming. En wees eerlijk over wat je wel en niet meeneemt, en waarom.

Van presentatie naar praktijk

Stel dat je dat goed doet. Dat de strategie is opgebouwd met voldoende realiteitstoets, dat het MT hem begrijpt, dat de communicatie zorgvuldig is. Dan begint pas de moeilijkste fase.

Een strategie implementeren met je team vraagt iets anders dan hem uitleggen. Het vraagt van elke leidinggevende dat hij of zij de vertaalslag maakt van organisatiedoel naar teampraktijk. Niet eenmalig, maar doorlopend. In het werkoverleg op maandag. In de evaluatie op vrijdag. In de beslissing die iemand vandaag aan je voorlegt.

Daarvoor heb je leidinggevenden nodig die dat gesprek aankunnen en aandurven. Die niet alleen de strategie kunnen navertellen, maar hem ook kunnen verbinden aan de dagelijkse realiteit van hun mensen. Die durven zeggen: "Gezien wat we willen bereiken, denk ik dat we hier X moeten doen en Y moeten loslaten."

Dat is geen vanzelfsprekendheid. Veel leidinggevenden zijn gepromoveerd op vakmanschap, niet op strategisch leiderschap. Ze zijn goed in wat ze doen, maar minder goed in het verbinden van dat wat aan de organisatiedoelen die ergens op een intranetpagina staan.

De investering die organisaties dan moeten maken is niet een betere presentatie. Het is het ontwikkelen van leidinggevenden die de taal van strategie kunnen spreken in de taal van hun team.

Een concrete maatstaf die ik gebruik: vraag steekproefsgewijs aan medewerkers wat de strategie voor hun eigen werk betekent. Niet of ze hem kennen. Niet of ze de samenvatting hebben gelezen. Maar wat hij betekent, op maandagochtend, in hun eigen taken.

Als het antwoord vaag is of uitblijft, is er werk aan de winkel. Niet bij de medewerker, maar bij de leidinggevende. En als het bij meerdere leidinggevenden tegelijk vaag blijft, is er werk aan de winkel bij het MT.

De heisessie in dat Gelderse conferentiehotel was waardevol. De mensen op die bus terug waren gemotiveerd. Maar de strategie die ze hadden bedacht werd pas echt op het moment dat een teamleider op een gewone dinsdagochtend een medewerker kon uitleggen wat die strategie voor diens werk betekende. Dat moment, nuchter en zonder poespas, is waar het om gaat.

Hoeveel van je medewerkers kunnen vandaag in twee zinnen uitleggen wat de strategie voor hun eigen werk betekent?

---

Veelgestelde vragen

Hoe betrek je medewerkers bij de strategie zonder dat het een warboel wordt?

Maak onderscheid tussen wie je betrekt bij de richting en wie bij de vertaling. Brede participatie in de strategievorming zelf levert zelden een scherpere strategie op. Betrek medewerkers vroeg bij de vraagstukken, gebruik hun input oprecht, en zet ze vervolgens actief in bij het vertalen van de strategie naar hun eigen werkpraktijk.

Waarom begrijpen medewerkers de strategie niet, ook al hebben ze de presentatie gezien?

Begrip ontstaat niet automatisch uit informatie. Een samenvatting lezen is iets anders dan weten wat de strategie voor je eigen werk betekent. Die vertaalslag, van organisatieniveau naar dagelijkse praktijk, is een leiderschapstaak die structureel onderschat wordt en zelden vanzelf gaat.

Hoe weet je of je strategie goed geimplementeerd wordt in je organisatie?

Een betrouwbare maatstaf is om steekproefsgewijs aan medewerkers te vragen wat de strategie voor hun eigen werk betekent. Niet of ze hem kennen, maar wat hij concreet verandert aan hun prioriteiten of beslissingen. Als het antwoord vaag is of uitblijft, ligt het probleem zelden bij de medewerker, maar bij de vertaalslag die leidinggevenden maken.