Doelen evalueren en bijstellen: hoe je het ritme houdt

Doelen evalueren en bijstellen: hoe je het ritme houdt

Doelen evalueren is niet hetzelfde als doelen controleren. Evalueren gaat over de vraag of het doel nog klopt, of de aanpak werkt en wat je hebt geleerd. Controleren gaat over of de cijfers kloppen. Alleen het eerste verbetert de volgende periode.

De heisessie die terugkwam op zichzelf

Het was half september. Het directieteam had in januari met elkaar mooie doelen opgesteld: drie strategische speerpunten, meetbaar gemaakt, eigenaren aangewezen. En nu, negen maanden later, lag het A4'tje op tafel tijdens het kwartaaloverleg. Niemand had het er tussentijds bij gepakt.

De CFO scrolde door de cijfers. De omzetdoelen waren gehaald, de klanttevredenheid ook, maar het derde speerpunt, de versterking van interne samenwerking, stond er nog precies zo bij als in januari. Geen voortgang, geen terugkoppeling, geen eigenaar die iets had gedaan. "Gaat het goed of niet?" vroeg iemand. Niemand wist het antwoord.

Dit is een patroon dat ik vaker zie bij directieteams. Doelen worden aan het begin van het jaar zorgvuldig opgesteld, en daarna overgenomen door de waan van de dag. Halverwege september komen ze terug op tafel, maar dan als controlevraag: halen we het of niet? Terwijl de eigenlijke vraag veel interessanter is: klopt het doel nog, en leren we ervan?

Evalueren vraagt een andere houding dan controleren

Het verschil zit in de basisvraag die je stelt. Bij controleren vraag je: staat de teller op het gewenste getal? Bij evalueren vraag je: begrijpen we waarom de teller hier staat, en wat zegt dat ons?

Die tweede vraag is ongemakkelijker. Want soms is het antwoord dat het doel zelf niet deugde. Dat je in januari aannames hebt gemaakt over de markt, over klantgedrag of over de eigen organisatie die inmiddels achterhaald zijn. Een doel bijstellen voelt dan als falen, terwijl het eigenlijk het bewijs is van goed leiderschap: je past je aan op basis van wat je hebt geleerd.

Paul van Heeringen beschrijft in zijn werk met directieteams hoe evaluatie en bijstelling in de praktijk werken: het gaat niet om het bewaken van de streefwaarde, maar om het onderhouden van het gesprek over richting. Dat gesprek moet een ritme hebben, niet alleen een moment aan het einde van het jaar.

Een tussentijdse evaluatie van doelstellingen vraagt drie dingen. Eerst: is de context nog dezelfde als toen je het doel formuleerde? Een concurrerende partij die de markt betreedt, een wet die verandert, een interne reorganisatie die alles verschuift, dat zijn redenen om het doel opnieuw te wegen. Niet om eronderuit te komen, maar om te begrijpen of het doel nog het goede antwoord is op de vraag die je jezelf stelde.

Tweede: werkt de aanpak? Je kunt een doel hebben dat nog steeds klopt, maar een weg ernaartoe die niet werkt. Dan is bijstellen niet het doel zelf, maar de manier waarop je het probeert te bereiken. Dat onderscheid is cruciaal en wordt in veel directievergaderingen overgeslagen.

Derde: wat heb je geleerd? Dit is de vraag die het minst gesteld wordt en de meeste waarde heeft. Wat weet je nu dat je in januari nog niet wist? Wat had je anders gedaan als je dit eerder had geweten? Dat is de leercyclus die de volgende planningsronde beter maakt.

Een ritme dat werkt in de praktijk

De oplossing is geen extra vergadering. Het is een andere manier van kijken in de vergaderingen die er al zijn.

Wat ik directieteams aanraad is een vast kwartaalritme met drie vragen die steeds terugkomen: klopt het doel nog, werkt de aanpak, wat leren we? Die drie vragen kosten geen uur. Ze kosten twintig minuten als je ze structureel inbouwt in een bestaand MT-overleg.

Het helpt ook om doelen te scheiden naar tijdshorizon. Sommige doelen zijn jaardoelen die je bewust een jaar de ruimte geeft. Andere zijn kwartaaldoelen die je per definitie elke drie maanden evalueert en bijstelt. Die twee door elkaar halen zorgt voor verwarring: je stelt een jaardoel bij na twee maanden terwijl het eigenlijk te vroeg is om dat te beoordelen, of je laat een kwartaaldoel ongewijzigd terwijl de context al drie keer veranderd is.

Het bijstellen zelf vraagt ook een duidelijke eigenaar. Niet het team collectief, maar één persoon die het gesprek voorbereidt en de vragen agendeert. Die eigenaar hoeft de antwoorden niet te hebben, maar moet de vragen op tafel leggen. Dat klinkt simpel, maar in de praktijk is het de stap die het vaakst wordt overgeslagen.

Het directieteam uit het voorbeeld van september deed iets opmerkelijks in dat kwartaaloverleg. Ze besloten niet alleen het derde speerpunt bij te stellen, maar ook terug te gaan naar de aanname erachter. Waarom hadden ze samenwerking als doel opgesteld? Wat probeerden ze daarmee op te lossen? Die vraag leverde een scherper doel op dan wat ze in januari hadden geformuleerd. De bijstelling werd een verbetering, geen capitulatie.

Dat is wat evalueren doet. Controleren zegt je of je op schema loopt. Evalueren helpt je begrijpen of het schema nog klopt. En die vraag, of het schema nog klopt, is uiteindelijk de meest strategische vraag die een directieteam kan stellen.

Dus als je straks aan het einde van het kwartaal de doelen weer op tafel legt: begin je met de cijfers, of begin je met de vraag of het doel nog het goede antwoord is op het probleem dat je wilde oplossen?

Veelgestelde vragen

Hoe vaak moet je doelen tussentijds evalueren?

Een kwartaalritme werkt voor de meeste directieteams. Niet als losse vergadering, maar als vaste vragen ingebouwd in een bestaand overleg. Jaardoelen geef je bewust de tijd, kwartaaldoelen evalueer je per definitie elke drie maanden. Het gaat er niet om hoe vaak je kijkt, maar of je elke keer de juiste vragen stelt: klopt het doel nog, werkt de aanpak, wat leren we?

Wanneer is het zinvol om een doel bij te stellen in plaats van door te zetten?

Bijstellen is zinvol als de context wezenlijk veranderd is, als de aanpak aantoonbaar niet werkt of als je nu weet dat de aanname achter het doel niet klopte. Bijstellen is geen falen. Blijven doorlopen op een doel dat zijn relevantie heeft verloren, dat is pas een probleem. Het onderscheid tussen 'het doel klopt niet meer' en 'we werken er niet hard genoeg aan' is daarbij cruciaal.

Wie is verantwoordelijk voor de evaluatie van doelstellingen in een directieteam?

De evaluatie is een gedeelde verantwoordelijkheid, maar de voorbereiding ervan heeft een eigenaar nodig. Dat is iemand die de drie centrale vragen agendeert en het gesprek voorbereidt. Niet iemand die de antwoorden heeft, maar iemand die zorgt dat de vragen op tafel komen. Zonder dat specifieke eigenaarschap verdwijnt de evaluatie in de drukte van het gewone MT-overleg.