Doelen stellen met OKR: hoe het werkt in de praktijk

Doelen stellen met OKR: hoe het werkt in de praktijk

OKR staat voor Objectives and Key Results. Een Objective beschrijft wat je wilt bereiken, de Key Results maken meetbaar hoe je weet of je er bent. Het model werkt goed als er directiebetrokkenheid is en als teams de vrijheid krijgen om hun eigen Key Results te formuleren.

Het was een donderdagmiddag in september. Een MT van een middelgroot logistiek bedrijf zat bij elkaar voor de kwartaalreview. Iemand scrollde door de doelstellingen van het vorige kwartaal. Stuk voor stuk waren ze hetzelfde als het kwartaal daarvoor. En het kwartaal daarvoor. "Klantgerichtheid versterken." "Meer samenwerking tussen afdelingen." "Groeien in onze regio." Niemand zei iets. Ze tikten ze gewoon door naar het volgende kwartaal.

Dit is niet uitzonderlijk. Bij de meeste bedrijven zijn doelen een ritueel, geen instrument. Ze worden opgeschreven omdat het hoort, niet omdat er iemand op gerekend wordt. En dat is precies waar OKR het verschil kan maken, als je het goed toepast.

Wat OKR is, en wat het niet is

OKR is een methode om doelen te stellen die oorspronkelijk uit Silicon Valley komt, maar inmiddels bij honderden bedrijven wereldwijd wordt gebruikt, van startups tot corporates. De methode bestaat uit twee onderdelen.

Het Objective is de richting. Het beschrijft wat je wilt bereiken, in gewone taal, zonder cijfers. "We zijn de meest aanbevolen leverancier in ons segment" is een Objective. Het is ambitieus, het is inspirerend, en het is voor iedereen in de organisatie te begrijpen.

De Key Results zijn de maatstaven. Ze maken concreet hoe je weet of je het Objective gehaald hebt. Bij het bovenstaande Objective kunnen Key Results zijn: de NPS stijgt van 34 naar 50, het percentage herhaalaankopen groeit van 61% naar 72%, of het aantal klantklachten daalt met 40%. Key Results zijn altijd meetbaar. Als je ze aan het einde van het kwartaal niet kunt afvinken of afwijzen, zijn het geen Key Results.

Het grote verschil met traditionele doelstellingen is de combinatie van richting en meting. "Klantgerichtheid versterken" is een richting zonder meting. "NPS van 34 naar 50" is een meting zonder richting. OKR verlangt allebei, en dat is precies waarom de methode scherper is dan wat de meeste MT's nu doen.

Waar het in de praktijk misgaat

Paul van Heeringen ziet in zijn werk met directies en managementteams een terugkerend patroon: de methode wordt ingevoerd, maar de randvoorwaarden kloppen niet. Dan werkt OKR niet.

Het eerste probleem is de cascade van bovenaf. Een directie formuleert vijf Objectives, vertelt de teams wat de bijbehorende Key Results zijn, en verwacht dat iedereen achter de doelen staat. Maar eigenaarschap werkt niet zo. Teams die hun eigen Key Results mogen formuleren, raken betrokken. Teams die een lijstje krijgen aangereikt, tikken dat over naar het volgende kwartaal.

Het tweede probleem is het aantal doelen. OKR werkt met focus. Dat betekent maximaal drie tot vijf Objectives per niveau, met elk twee tot vier Key Results. Organisaties die beginnen met OKR hebben de neiging om alles wat al liep in OKR-formaat te gieten. Het resultaat is een lijst van twintig Objectives die de hele organisatie verdooft in plaats van scherp stelt.

Het derde probleem is het ontbreken van de checkritmiek. OKR is een kwartaalcyclus met wekelijkse checkpoints. Die wekelijkse check-in hoeft geen groot overleg te zijn, vijftien minuten volstaat, maar hij moet er wel zijn. Zonder regelmaat wordt het einde van het kwartaal een verrassing in plaats van een verwachting.

Hoe je het wel laat werken

Een heisessie is een goed startpunt. Niet om de Objectives alvast in te vullen, maar om de vraag te stellen die de meeste MT's overslaan: wat willen we dit kwartaal echt veranderen, niet onderhouden? Onderhoud hoort niet in OKR. Dat is operationeel werk. OKR is voor beweging.

Vanuit die vraag kun je per thema een Objective formuleren. Houd de taal eenvoudig. Een Objective dat je aan een nieuwe medewerker in een zin kunt uitleggen, is een goed Objective. Als je drie alinea's nodig hebt, is het te ingewikkeld.

Daarna gaat de formulering van Key Results naar de teams zelf. De directie bepaalt de richting, de teams bepalen de maatstaven. Dat vereist vertrouwen, en soms wat bijsturen, maar het levert betrokkenheid op die je niet krijgt als je de resultaten dicteert.

Ten slotte: vier het als een Key Result gehaald wordt. Niet met een taart op vrijdagmiddag, maar door het expliciet te benoemen in het volgende MT-overleg. "We hebben dit bereikt" werkt motiverend. Het laat zien dat meten zin heeft.

Terug naar die donderdagmiddag

Stel je voor dat diezelfde MT een kwartaal eerder had besloten om "klantgerichtheid versterken" te vervangen door een Objective als "klanten bevelen ons actief aan in hun netwerk." En dat ze de Key Results hadden bepaald samen met de accountmanagers en de klantenservice. Dan had de kwartaalreview een ander gesprek opgeleverd. Geen stilte, maar een discussie over wat er wel en niet gewerkt had, en waarom. Dat is de review die het waard is om te houden.

Welk doel in jullie organisatie wordt elk kwartaal opnieuw opgeschreven zonder dat er ooit echt gemeten wordt of het ook gehaald is?

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen OKR en gewone doelen stellen?

Bij gewone doelen ontbreekt vaak de meting: je schrijft op wat je wilt, maar niet hoe je weet of je het gehaald hebt. OKR verbindt altijd een richting (het Objective) aan concrete meetpunten (de Key Results). Daardoor kun je aan het einde van een kwartaal objectief vaststellen of je er bent, in plaats van het oordeel te laten afhangen van gevoel of interpretatie.

Hoe vaak moet je OKR-doelen evalueren?

OKR werkt in een kwartaalcyclus, maar tussentijdse evaluatie is onderdeel van de methode. Een korte wekelijkse check-in van een kwartier per team is voldoende om bij te sturen waar nodig. Zonder die regelmaat worden de Key Results pas weer bekeken aan het einde van het kwartaal, en dan is bijsturen te laat.

Hoeveel OKR-doelen mag een MT hebben?

De vuistregel is drie tot vijf Objectives per niveau, met elk twee tot vier Key Results. Meer dan dat verdeelt de aandacht en ondermijnt de focus die OKR juist beoogt. Als je alles een prioriteit maakt, is niets meer een prioriteit. Kies dus bewust wat er wel en niet in het kwartaal past.