OKR of OGSM: welke past bij jouw organisatie?

OKR of OGSM: welke past bij jouw organisatie?

OKR en OGSM zijn beide hulpmiddelen om strategie te vertalen naar concrete doelen, maar ze dienen andere situaties. OKR werkt beter als je ruimte wil laten voor initiatief; OGSM past beter als je een nauwkeurig plan wil uitvoeren met heldere verantwoordelijkheid.

Het MT-overleg loopt al drie kwartier. Op het whiteboard staan twee kolommen: links de ambities uit de heisessie van vorig jaar, rechts de kwartaalcijfers. Iemand vraagt: "Maar werken we nou aan de goede dingen?" Stilte. Dan, halverwege de vergadering, besluit iemand anders dat jullie voortaan met OKR's gaan werken. Of was het OGSM? Allebei komen ze voorbij, niemand is er helemaal zeker van. Herkenbaar?

Deze verwarring is niet dom. Ze komt voort uit een reëel verschil in wat de twee methoden beloven, en aan wie ze zijn gericht.

Wat OKR en OGSM voor je doen

OKR staat voor Objectives and Key Results. Je stelt een ambitieus doel (het Objective) en meet de voortgang aan de hand van twee tot vier concrete uitkomsten (Key Results). Het model komt uit Silicon Valley, waar Google het populariseerde, en het werkt het best in omgevingen waar je richting wil geven zonder elk stap voor te schrijven. De lat ligt bewust hoog: een score van zeventig procent geldt als succes.

OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures. Het begint ook met een doel, maar werkt dat vervolgens stap voor stap uit via doelstellingen (Goals), de aanpak (Strategies) en concrete meetpunten (Measures). Het model is compact, past op één A4 en laat weinig ruimte voor interpretatie. Dat is precies de bedoeling.

Beide methoden willen hetzelfde: focus aanbrengen en voortgang meetbaar maken. Maar het karakter verschilt fundamenteel. OKR laat ruimte, OGSM sluit af.

Wanneer kies je voor welke methode?

Paul van Heeringen omschrijft het regelmatig zo in gesprekken met directieteams: "De vraag is niet welk model beter is, maar welk probleem je wilt oplossen."

Kies voor OKR als je organisatie in beweging is, als je teams wil uitdagen om zelf na te denken over hoe ze een doel bereiken. OKR nodigt uit tot eigenaarschap. Een commercieel team dat een nieuw marktsegment wil betreden, een productteam dat een functie wil verbeteren op basis van klantfeedback: dat zijn situaties waarin je ruimte wil laten. De Key Results sturen bij zonder de weg te dicteren.

Kies voor OGSM als je een helder uitgedacht plan wil uitvoeren met strikte verantwoordelijkheid. Denk aan een fusietraject, een kostenprogramma of een organisatieverandering waarbij elke stap afgestemd moet zijn. OGSM past ook goed als je directe lijn wil trekken van boardroom naar werkvloer: van het Objective van de raad van bestuur naar de dagelijkse Measures van de teamleider. Alles hangt aan elkaar, alles is zichtbaar.

Een veelgemaakte fout is de methode kiezen op basis van wat klinkt als de aanpak van de beste bedrijven, niet op basis van wat de eigen organisatie nodig heeft. Als een productiebedrijf met drie directielagen OKR invoert zonder goede begeleiding, verdwijnt het model snel in de la. Als een snel groeiende techschaal-up OGSM gebruikt om elke kwartaalstap te plannen, smoren ze het initiatief waar ze op drijven.

De keukentafeltest

In mijn gesprekken met leidinggevenden gebruik ik soms de keukentafeltest: kun je de methode uitleggen aan iemand zonder bedrijfsjargon, op een gewone avond? Als het antwoord nee is, past de methode waarschijnlijk niet bij de cultuur.

OKR is dan: "We willen iets bereiken, we beschrijven wat we zien als we er zijn, en we geven teams de ruimte om dat te halen." OGSM is: "We willen iets bereiken, we hebben exact uitgeschreven wat we daarvoor doen en hoe we weten of het werkt."

In de praktijk zien goedlopende organisaties de twee ook naast elkaar. Het boardniveau werkt met OGSM voor de jaarkoers, terwijl teams daarbinnen met OKR's per kwartaal werken aan specifieke verbeteringen. Dat is geen compromis. Dat is architectuur.

Wat beide methoden gemeen hebben: ze werken alleen als het gesprek erachter klopt. Een OKR-sessie zonder echte betrokkenheid levert mooie doelen op die niemand voelt. Een OGSM-document zonder eigenaarschap wordt een planningsritueel zonder tanden.

Terug naar dat MT-overleg, die vraag: "Maar werken we nou aan de goede dingen?" Die vraag los je niet op met een model. Je lost hem op door hem te stellen, en door daarna te kiezen welk hulpmiddel helpt om het antwoord elk kwartaal scherp te houden. Welk hulpmiddel past bij de manier waarop jouw mensen het beste werken?

Veelgestelde vragen

Kan ik OKR en OGSM tegelijk gebruiken?

Ja, en het werkt zelfs goed als je er bewust over nadenkt. Gebruik OGSM op strategisch niveau voor de jaarkoers, en laat teams daarbinnen met OKR's werken aan kwartaaldoelen. Zorg wel dat de verbinding tussen beide niveaus helder is, anders krijg je twee losse planningssystemen naast elkaar.

Welke methode werkt beter voor kleine organisaties?

Voor kleinere organisaties is OGSM vaak toegankelijker omdat alles op één pagina past. Iedereen ziet in één oogopslag wat het doel is, wat de aanpak is en hoe succes eruitziet. OKR vraagt meer zelfsturing per team, wat prima werkt als die cultuur er al is, maar ook kan stranden als teams gewend zijn aan duidelijke kaders.

Is OKR niet gewoon voor techbedrijven?

Die reputatie heeft OKR, maar het model past ook goed buiten tech. Elke organisatie die teams wil uitdagen om zelf na te denken over hoe ze een ambitieus doel halen, kan er iets mee. Het vraagt wel een cultuur waarin fouten maken als leermoment wordt gezien en niet als falen, want de lat bij OKR ligt bewust hoog.