Prioriteiten stellen in je MT: zo doe je het echt

Prioriteiten stellen in een managementteam doe je niet door een lijst korter te maken, maar door hardop ja te zeggen tegen een paar dingen en bewust nee tegen de rest. Echte prioritering is een collectief besluit met consequenties, geen verdeling van het werk over werkgroepen.

Het is een donderdagmiddag in oktober. Het MT zit voor de derde keer dit jaar bij elkaar voor een strategische sessie. Op het whiteboard staan zeventien onderwerpen. Iedereen knikt als de voorzitter zegt dat ze dit keer echt gaan kiezen. Twee uur later verlaten ze de vergaderzaal met een lijst van veertien prioriteiten.

Herken je dat?

Prioriteiten stellen klinkt eenvoudig. In de praktijk is het een van de moeilijkste dingen die een directieteam doet. Niet omdat mensen het concept niet begrijpen. Maar omdat echte prioritering pijn doet. Je zegt ja tegen iets, en daarmee automatisch nee tegen alles wat je niet kiest. En dat nee is precies waar het schoentje wringt.

De meeste MT's omzeilen dat moment liever. Ze herformuleren, combineren of verdelen de lijst over werkgroepen. Het resultaat: iedereen is in beweging, maar de organisatie staat eigenlijk stil.

Prioriteiten stellen als collectief besluit

Prioriteiten zijn geen sommetje. Je kunt ze niet berekenen op basis van urgentie keer impact gedeeld door haalbaarheid. Dat klinkt logisch, maar het mist wat er echt speelt: de politiek van het MT, de angst om zaken te laten vallen, de ongeschreven wet dat iedere directeur zijn of haar dossier op de agenda houdt.

Echte prioritering is een sociaal proces. Het vraagt dat je met elkaar durft te zeggen: dit laten we los. Niet voor altijd, maar voor nu. En dat vereist vertrouwen, een voorzitter die knopen doorhakt, en de bereidheid om je eigen agenda te relativeren.

Dat is ingewikkelder dan het klinkt in een heisessie.

De drie illusies van prioriteren

Er zijn drie denkfouten die steeds terugkomen als directieteams prioriteiten proberen te stellen.

De eerste is de illusie van gelijkwaardigheid. Alle onderwerpen worden behandeld alsof ze even zwaar zijn. Elk MT-lid brengt zijn punt in, elk punt krijgt lucht. Aan het eind voelt niemand zich te kort gedaan, maar de organisatie heeft geen richting gekregen. Prioriteiten zijn per definitie ongelijk. Dat is het punt.

De tweede is de illusie van latere keuze. "Dit parkeren we even, maar we komen er zeker op terug." In negen van de tien gevallen komt het niet terug. Of het komt terug als het al te laat is. Parkeren klinkt verstandig. Meestal is het uitstellen van een besluit dat nu pijn doet.

De derde illusie is de meest verraderlijke: de illusie van druk als prioriteit. Wat het hardst schreeuwt, krijgt aandacht. Een boze klant, een escalatie, een incident op de werkvloer. Die dingen vragen energie, en terecht. Maar ze verdringen daarmee de onderwerpen die minder luid zijn, maar op de lange termijn veel meer uitmaken. Wie altijd reageert op wat urgent is, heeft geen prioriteiten. Die heeft alleen brandjes.

Wat prioriteren in de praktijk vraagt

Als ik met directieteams werk aan prioriteiten, begin ik niet met een matrix of een stemronde. Ik begin met een vraag: wat zouden jullie stoppen als het morgen van je lijst verdween?

Die vraag is ongemakkelijk. Mensen antwoorden eerst voorzichtig. Maar al snel komen de eerlijke antwoorden. Het project dat drie jaar geleden is gestart en nooit echt heeft gevlogen. De werkgroep die vergadert maar niets besluit. De doelstelling die elk jaar wordt doorgerold omdat niemand weet hoe hij te meten.

Wat stopt, bepaalt wat overblijft. En wat overblijft, is je echte prioriteitenlijst.

Van die lijst kies je er drie. Drie doelen die dit jaar echt gaan, die een eigenaar hebben, en waarop je als MT bereid bent om af te rekenen. Niet veertien. Niet zeven. Drie.

Dat voelt krap. Goed. Krap is eerlijk. Krap dwingt je om te kiezen wie er straks bij de kwartaalreview staat toe te lichten dat het niet gelukt is, en waarom.

Focus is geen gebrek aan ambitie

Directeuren denken soms dat een korte prioriteitenlijst betekent dat ze te weinig doen. Het tegenovergestelde is waar. Weinig prioriteiten goed uitvoeren vraagt meer discipline dan veel prioriteiten halfslachtig najagen.

Focus is geen gebrek aan ambitie. Het is de enige manier om ambitie werkelijkheid te laten worden.

Wat ik zie bij teams die het goed doen: ze praten minstens een keer per kwartaal echt over de vraag of ze nog op het juiste spoor zitten. Niet of de KPI's groen zijn, maar of de keuzes die ze eerder maakten nog kloppen met wat er nu speelt. Ze zijn bereid om bij te sturen zonder het als falen te zien.

En ze zijn genadeloos eerlijk over wat er niet gaat. Niet in een jaarlijkse evaluatiesessie, maar gewoon aan de keukentafel tijdens het wekelijkse overleg.

Dat is prioriteiten stellen als vaardigheid, niet als eenmalig ritueel.

Terug naar de donderdagmiddag in oktober

Stel dat het MT op die bewuste middag niet zeventien onderwerpen op het whiteboard had gezet, maar drie vragen: Wat stoppen we? Wat houden we? En wie is eigenaar van wat overblijft?

De kans is groot dat ze eerder klaar waren geweest. En dat ze de vergaderzaal hadden verlaten met minder op papier, maar meer richting in hun hoofd.

Prioriteiten stellen is geen kwestie van een goede methode. Het is een kwestie van moed. De moed om te zeggen: dit doet ertoe, en dat andere even niet. En daarna ook echt te handelen alsof je dat meent.

Wat staat er bij jou al drie kwartalen op de lijst zonder dat het echt prioriteit gekregen heeft?

Veelgestelde vragen

Waarom lukt prioriteiten stellen zo slecht in de meeste MT's?

Omdat echte prioritering betekent dat je iets laat vallen, en dat doet pijn. MT-leden willen hun eigen dossier op de agenda houden, en de vergadering wil niemand voor het hoofd stoten. Het resultaat is een lijst die te lang is om op te sturen.

Hoeveel prioriteiten kan een directieteam realistisch tegelijk beheren?

Drie is een goed uitgangspunt voor een jaar. Drie echte prioriteiten met een duidelijke eigenaar en concrete doelen zijn meer waard dan een lijst van tien die halfslachtig worden nagestreefd. Krap voelt ongemakkelijk, maar krap is eerlijk.

Hoe voorkom je dat urgente zaken de werkelijke prioriteiten verdringen?

Door minstens een keer per kwartaal bewust stil te staan bij de vraag of je nog bezig bent met wat je zelf belangrijk hebt verklaard. Urgentie en prioriteit zijn twee verschillende dingen. Wat het hardst schreeuwt is zelden wat het meest uitmaakt op de lange termijn.