KPI's voor strategie-evaluatie: welke tellen echt

KERNANTWOORD: KPI's geven een directieteam een feitelijke basis om te beoordelen of de strategie werkt of niet. Het meeste gedoe ontstaat niet door verkeerde KPI's maar doordat er te veel zijn, waarna niemand meer weet wat er echt toe doet.

Je zit in de kwartaalreview. Iemand opent het dashboard. Zevenentwintig KPI's verschijnen op het scherm, keurig in groen, oranje en rood. De helft staat op groen. De discussie die volgt gaat niet over de strategie. Die gaat over de definitie van de oranje indicator voor klanttevredenheid, wie daarvoor verantwoordelijk is en of het systeem de data wel goed heeft opgehaald.

Drie kwartier later verlaat je de vergaderruimte zonder één besluit over de richting van het bedrijf.

Dit is geen uitzonderingssituatie. Dit is wat er standaard gebeurt als je te veel meet en te weinig kiest.

Waarom KPI-lijsten groeien zonder dat iemand het wil

KPI's stapelen zich op om goede redenen. Na elke strategische cyclus wil iemand iets toevoegen. Een nieuwe prioriteit, een nieuw risico, een aandeelhouder die wil weten hoe het staat met medewerkersbetrokkenheid. De lijst groeit en niemand durft er iets van af te halen, want dat voelt alsof je zegt dat iets niet meer telt.

Het resultaat is een dashboard dat alles meet en niets beantwoordt.

Paul van Heeringen legt het vaak zo uit in gesprekken met directies: een KPI is pas een KPI als hij je tot een ander besluit brengt. Niet als hij bevestigt wat je al wist, niet als hij mooi staat in het jaarverslag. Alleen als hij je dwingt anders te handelen.

Dat is de lakmoestest die de meeste dashboards niet halen.

Want wat gebeurt er in de praktijk? Het MT kijkt naar de cijfers. Het draait groen. Men is tevreden. Maar de vraag of de strategie zelf nog klopt, of de aannames waarmee je bent begonnen nog gelden, of de markt zich heeft bewogen op een manier die om een koerswijziging vraagt, die vraag stelt niemand. Die vraag staat niet op het dashboard.

Vier KPI's die er echt toe doen bij strategie-evaluatie

Er is geen universele lijst. Wat telt, hangt af van wat je hebt beloofd. Maar er zijn vier vragen waarop elke directie een helder antwoord moet hebben, vertaald in maximaal één indicator per vraag.

Realiseert de strategie de beoogde positie? Dit gaat over marktaandeel, klantperceptie of een andere maatstaf die laat zien of je daadwerkelijk dichter bij de strategische bestemming komt. Niet omzet. Omzet is een uitkomst van veel dingen, niet per se van de strategie.

Zijn de kritische aannames nog geldig? Elke strategie rust op aannames over de markt, de concurrent, het klantgedrag. Die aannames veranderen. Een goede KPI houdt bij of de werkelijkheid nog overeenkomt met wat je had verwacht. Als dat niet meer klopt, is het tijd voor een strategisch gesprek, niet voor een operationele aanpassing.

Renderen de strategische investeringen? Je hebt middelen verschoven naar de prioriteiten die uit de strategie voortvloeien. Levert dat wat op? Niet over drie jaar, maar over dit kwartaal al zichtbaar in leading indicators: gesprekken met nieuwe klanten, prototypes die draaien, partnerships die concreet worden.

Trekt de organisatie mee? Strategie mislukt bijna altijd intern. Niet door een slechte analyse, maar doordat de organisatie zich niet heeft aangesloten. Een indicator die meet of leidinggevenden en medewerkers de strategie begrijpen en er naar handelen, is meer waard dan tien financiële dashboards.

Vier vragen. Vier indicatoren. Dat is genoeg voor een directieteam om te beoordelen of de strategie werkt.

Het echte gesprek voeren

Het probleem met te veel KPI's is niet alleen dat het tijd kost. Het is dat het het gesprek verpest.

In een MT-overleg met zevenentwintig indicatoren bespreek je de cijfers. In een MT-overleg met vier indicatoren bespreek je de strategie. Dat zijn twee fundamenteel andere gesprekken. Het eerste is een statusrapportage. Het tweede is een stuurgesprek.

Bij een strategisch stuurgesprek is de vraag niet: hoe staat het er voor? De vraag is: moeten we iets veranderen, en zo ja, wat dan?

Die vraag kun je alleen eerlijk beantwoorden als het dashboard niet vol staat met operationele ruis. Als de groenoranjerede kleurtjes zo overvloedig zijn dat het MT het overzicht kwijt is, wordt de vraag of de strategie zelf nog deugt niet meer gesteld. Dan is men druk met de negen oranje indicators en de twee rode.

Wat helpt: beperk het strategische dashboard tot het absolute minimum. Zes KPI's is veel. Vier is beter. Drie is soms genoeg. En maak afspraken over wat elke indicator betekent voor het besluitvormingsproces. Bij welke waarde heb je een gesprek? Bij welke waarde besluit je iets? Als je dat niet van tevoren vastlegt, blijven de cijfers decoratief.

Een aanvullende discipline die helpt: scheid het strategische dashboard van het operationele dashboard. Het operationele dashboard hoort bij de directeur of de teamleider die op dat onderdeel verantwoordelijk is. Het strategische dashboard is voor het MT als collectief en gaat over de vraag of de koers klopt.

Door die twee te mengen maak je het MT mede-eigenaar van operationele details die ze niet kunnen en niet moeten besturen. En creëer je een agenda die structureel te vol zit met de verkeerde dingen.

Terug naar die kwartaalreview

Je zit weer in de vergaderruimte. Het scherm gaat aan. Dit keer staan er vier indicatoren. Eén gaat over marktpositie, één over de geldigheid van de aannames, één over de voortgang van de strategische investeringen, één over de interne aansluiting.

De definitiediscussie over de klanttevredenheidsscore? Die hoort ergens anders. Niet hier.

Het gesprek dat nu volgt, gaat over de vraag of de strategie nog klopt. Of je nog op de goede weg zit. Of er iets is veranderd in de markt dat om een reactie vraagt.

Dat is het gesprek dat je elk kwartaal wil voeren. En dat is precies het gesprek dat zevenentwintig KPI's onmogelijk maken.

Hoeveel KPI's staan er op jullie strategisch dashboard, en hoeveel daarvan leiden werkelijk tot een ander besluit?

Veelgestelde vragen

Hoeveel KPI's moet een directieteam gebruiken voor strategie-evaluatie?

Er is geen vast getal, maar minder is bijna altijd beter. De meeste directieteams functioneren goed met vier tot zes strategische KPI's. Zodra het er meer dan acht worden, verliest het dashboard zijn sturende werking en wordt het een statusrapportage. De toets is simpel: als een indicator nooit tot een ander besluit leidt, hoort hij er niet op.

Wat is het verschil tussen een strategische KPI en een operationele KPI?

Een strategische KPI meet of de koers van het bedrijf klopt: ben je dichter bij de beoogde positie, gelden de aannames nog, renderen de strategische investeringen? Een operationele KPI meet of het dagelijkse werk goed loopt: bezettingsgraad, foutpercentage, doorlooptijd. Beide zijn nuttig, maar ze horen niet op hetzelfde dashboard en vragen om andere gesprekken.

Hoe weet ik of mijn KPI's echt strategisch zijn of eigenlijk operationeel?

Stel per KPI de vraag: als deze indicator verandert, verandert dan onze strategie of alleen onze uitvoering? Omzet stijgt doordat een campagne aanslaat, wat een operationele maatstaf is. Marktaandeel groeit doordat een nieuwe doelgroep je weet te vinden, wat een strategische verschuiving is. Als de indicator alleen aanleiding geeft om harder te werken op het bestaande pad, is het operationeel. Als hij aanleiding geeft om het pad zelf te heroverwegen, is hij strategisch.