Bedrijfswaarden: hoe je ze definieert én laat leven

Bedrijfswaarden: hoe je ze definieert én laat leven

Bedrijfswaarden die op papier staan maar niet zichtbaar zijn in besluiten, beoordelingen en gedrag zijn geen waarden maar slogans. De kunst is niet het formuleren van de waarden, maar het vertalen ervan naar gedrag dat herkenbaar is op de werkvloer.

De heisessie waar iedereen enthousiast vandaan komt

Herken je dit? Het MT komt terug van een tweedaagse heisessie. Energie hoog, flip-overs vol met krachtige woorden. Integriteit. Klantgerichtheid. Samenwerking. De drie kernwaarden staan mooi op papier, de designer maakt er een poster van en een week later hangen ze in de hal.

Een jaar later zit je weer bij elkaar. Iemand vraagt voorzichtig: "Doen we eigenlijk iets met die waarden?" Stilte. Gevolgd door een ietwat ongemakkelijk "we kunnen ze er eens beter in meenemen." De poster hangt er nog steeds.

Dit is geen verhaal over luiheid of onwil. Het is een verhaal over een misverstand. Veel organisaties denken dat bedrijfswaarden definiëren de moeilijkste stap is. Dat is het niet. De moeilijkste stap is wat daarna komt: de vertaalslag naar gedrag dat mensen elke dag kunnen zien, voelen en beoordelen.

Ik werk al jaren met directies en MT's aan dit vraagstuk. Wat me steeds weer opvalt: de inhoud van de waarden maakt minder uit dan de vraag of ze doorwerken in de alledaagse besluitvorming. Integriteit als waarde is mooi, maar wat doe je als een goede klant vraagt om een oogje dicht te knijpen? Op dat moment wordt duidelijk of je waarde een waarde is of een wens.

Van woorden naar werkbare gedragsnormen

De stap die de meeste organisaties overslaan is die van abstracte waarde naar concreet gedrag. Neem "klantgerichtheid". Bijna elke organisatie heeft dit op de lijst staan. Maar wat betekent het bij jullie, op deze afdeling, in dit type klantcontact?

Een productiebedrijf waarmee ik samenwerkte, liep precies tegen dit probleem aan. Klantgerichtheid stond hoog op de lijst. Maar de buitendienst verstond daaronder iets anders dan de binnendienst, en de directie had weer een andere definitie. Resultaat: drie teams die allemaal dachten dat ze klantgericht waren, maar elkaar regelmatig voor de voeten liepen.

De oplossing zat niet in een nieuwe workshop. Het zat in een simpele vraag die ze per afdeling gingen beantwoorden: "Geef een voorbeeld van een moment waarop we dit echt goed deden. En een moment waarop we het lieten liggen." Uit die gesprekken kwamen concrete situaties, en uit die situaties kwamen gedragsnormen die iedereen herkende.

Paul van Heeringen gebruikt in zijn werk met organisaties de term "gedragsankers": specifieke situaties of momenten waarop een waarde zichtbaar wordt in de praktijk. Dat kan zijn: hoe je een klacht behandelt, hoe je een vergadering begint, hoe je omgaat met een collega die het druk heeft. Gedragsankers maken waarden tastbaar. En alleen wat tastbaar is, kun je ook vasthouden.

Waarden verankeren in de dagelijkse besluiten

Het moment waarop kernwaarden echt landen in een organisatie is niet de lancering. Het is de eerste keer dat een leider een besluit uitlegt in termen van de waarden. En de tweede keer. En de tiende keer.

Waarden leven in de praktijk als ze terugkomen op drie plekken:

In beoordelingsgesprekken. Niet als vinkje op een formulier, maar als echte gespreksonderwerpen. Wat heb jij dit jaar gedaan wat past bij onze waarde van samenwerking? Wat vond je moeilijk?

In besluitvorming. Als het MT een strategisch besluit neemt, is dan zichtbaar hoe de waarden meewegen? Niet als retorisch sluitstuk, maar als werkelijk criterium. "Dit past niet bij wat we zeggen te zijn" moet een argument kunnen zijn.

In feedback. De cultuur van een organisatie zie je niet in wat er op papier staat, maar in wat mensen elkaar durven te zeggen. Als een teamleider zijn mensen aanspreekt op gedrag dat niet past bij de waarden, en dat normaal is in jullie organisatie, dan leven de waarden. Als dat niet gebeurt, is er werk te doen.

De keukentafeltest is een methode die ik regelmatig inzet: stel je voor dat een medewerker aan zijn of haar partner vertelt wat er vandaag op het werk is gebeurd. Wordt daarin zichtbaar dat jullie organisatie echt zo werkt als de waarden beloven? Of klinkt het anders?

Die test is ongemakkelijk. Dat is ook precies waarom hij werkt. Want de kloof tussen wat je zegt te zijn en hoe je je gedraagt is de plek waar het leiderschap zijn echte werk te doen heeft.

Waarden invoeren is geen eenmalig project. Het is een doorlopende oefening in bewustwording, aanspreken en voorbeeldgedrag. De organisaties die dit goed doen, zijn niet per se de organisaties met de mooiste waarden. Het zijn de organisaties die bereid zijn zichzelf de vraag te stellen: gedragen wij ons er ook naar?

Veelgestelde vragen

Hoeveel kernwaarden moet een organisatie hebben?

Drie tot vijf werkt in de praktijk het beste. Meer dan vijf en mensen onthouden ze niet meer, laat staan dat ze er naar leven. Het gaat trouwens niet om het aantal, maar om de herkenbaarheid. Twee waarden die echt doorwerken in besluiten en gedrag zijn meer waard dan acht die op de muur hangen.

Hoe betrek je medewerkers bij het definiëren van bedrijfswaarden?

Begin bij wat al bestaat. Vraag mensen om voorbeelden te geven van momenten waarop jullie organisatie op zijn best was. Wat maakte dat bijzonder? Uit die verhalen komen de waarden vanzelf naar boven. Dat is anders dan een directie die waarden bedenkt en die vervolgens van boven naar beneden communiceert. Medewerkers die hun eigen woorden herkennen in de waarden, nemen ze sneller over.

Wat doe je als medewerkers de waarden niet serieus nemen?

Dan is dat zelden het probleem van de medewerkers. Scepticisme over waarden ontstaat bijna altijd omdat mensen hebben meegemaakt dat ze er niets van terugzagen in de praktijk. De enige manier om dat te keren is consistent gedrag van leidinggevenden. Niet een nieuwe communicatiecampagne, maar zichtbaar maken hoe besluiten worden genomen, feedback geven op gedrag dat niet klopt, en ook zelf kwetsbaar zijn als je er zelf niet helemaal aan hebt voldaan.