Innovatief leiderschap: hoe je als leider innovatie mogelijk maakt

Innovatief leiderschap: hoe je als leider innovatie mogelijk maakt

KERNANTWOORD: Innovatief leiderschap betekent dat je als leider de omstandigheden creëert waaronder mensen bereid zijn te experimenteren en te leren van mislukking. Dat vereist een andere relatie met falen dan de meeste directieteams gewend zijn.

Het was een donderdagmiddag in november, ergens in een vergaderzaal die uitzicht bood op een industrieterrein in de Randstad. Een MT van acht mensen had net drie kwartier gedebatteerd over een nieuw idee dat één van de managers had ingebracht. Het idee was aardig. De discussie was beleefd. En aan het eind van die drie kwartier zei de directeur: "Laten we het meenemen naar Q1."

Dat idee is er nooit van gekomen.

Niet omdat het een slecht idee was. Maar omdat niemand in die zaal écht had gezegd wat hij dacht. Niemand had de ruimte gevoeld om te zeggen: "Ik weet het ook niet, maar laten we het gewoon proberen." En zeker niemand had de ruimte gevoeld om te zeggen: "Dit gaat waarschijnlijk niet werken, maar we leren er veel van."

Dat is het echte probleem met innovatie in organisaties. Niet het gebrek aan ideeën. Niet het gebrek aan budget. Het gebrek aan psychologische veiligheid om te mogen falen.

Innovatie begint niet met ideeën, maar met toestemming

Als leider ben je de norm. Wat jij doet, bepaalt wat mensen durven te doen. Dat klinkt als een open deur, maar de meeste directieteams die ik spreek onderschatten hoe letterlijk dat werkt.

Als jij in een MT-overleg fronst bij een onzeker idee, zien mensen dat. Als jij een mislukt experiment benoemt als een probleem in plaats van als informatie, onthouden mensen dat. Als jij bij de kwartaalreview alleen de successen naar voren schuift en de mislukkingen wegmoffelt in een voetnoot, leren mensen heel snel wat de spelregels zijn.

De spelregel is dan: zorg dat je nooit faalt waar anderen bij zijn.

Dat is dodelijk voor innovatie. Mensen gaan dan alleen nog maar ideeën inbrengen waarvan ze vrijwel zeker weten dat ze werken. En dat zijn per definitie geen innovatieve ideeën. Dat zijn verbeteringen van wat al bestaat.

Paul van Heeringen schrijft over leiderschap en innovatie vanuit de praktijk, en wat hij keer op keer tegenkomt is dit: de meeste directeuren zeggen dat ze innovatie willen, maar hun gedrag communiceert het tegenovergestelde. Niet bewust. Maar het effect is hetzelfde.

Innovatief leiderschap begint dus niet met het organiseren van een heisessie over innovatie, of het instellen van een innovatiebudget, of het uitnodigen van een spreker die iets roept over de toekomst. Het begint met de vraag: wat laat ik zien als het misgaat?

Experimenteren is een vak, geen houding

Er is een groot misverstand over wat experimenteren betekent in een organisatie. Veel leiders denken dat het gaat om lef. Om een bepaalde instelling. Om mensen die van nature nieuwsgierig zijn en graag risico nemen.

Dat klopt niet helemaal. Experimenteren is een vak. Het heeft structuur nodig, geen chaos.

Een goed experiment heeft een heldere hypothese: we denken dat X werkt omdat Y. Het heeft een afgebakende scope: we proberen dit in dit team, in deze periode, met dit budget. En het heeft vooraf afgesproken criteria: wat moet er gebeuren om te zeggen dat het gewerkt heeft? En net zo belangrijk: wat moet er gebeuren om te zeggen dat het niet gewerkt heeft?

Die laatste vraag wordt bijna nooit gesteld. Dat is het probleem. Als je van tevoren niet definieert wat mislukking eruit ziet, kun je ook niet eerlijk vaststellen dat iets mislukt is. En dan blijven experimenten eindeloos doorlopen, of worden ze stilletjes afgeblazen zonder dat iemand er iets van leert.

Als leider is jouw rol in dit proces niet om de beste hypotheses te bedenken. Jouw rol is om de structuur te bewaken. Om te vragen: wat leren we hier, ongeacht de uitkomst? Om te zorgen dat mislukte experimenten niet worden verstopt, maar worden gedeeld. Zodat de rest van de organisatie ook leert.

Dat is innovatief leiderschap in de praktijk. Niet inspireren. Organiseren.

Wat je concreet anders kunt doen

Stel je voor dat jij volgende week een teamoverleg hebt. Eén van je managers brengt een idee in waarvan jij denkt: dit gaat waarschijnlijk niet werken. Wat zeg je?

De meeste leiders zeggen dan iets als: "Interessant. Waar zit je met de business case?" Of ze zeggen niets, en de rest van het team leest dat als een nee.

Wat als je in plaats daarvan zou zeggen: "Ik weet het niet. Wat zouden we moeten doen om erachter te komen of dit werkt?" En dan, als het experiment niet oplevert wat jullie hoopten: "Goed. Wat hebben we geleerd, en wat doen we hiermee?"

Dat is een klein verschil in woorden. Maar het is een groot verschil in wat mensen voelen. Ze voelen dat falen geen gevaar is. Dat nieuwsgierigheid wordt beloond. Dat jij als leider ook niet altijd het antwoord hebt, en dat dat prima is.

Dit klinkt eenvoudig. Maar het vergt iets van je. Het vergt dat je zelf comfortabel bent met onzekerheid. Dat je niet altijd de slimste in de kamer hoeft te zijn. Dat je fouten kunt benoemen zonder dat je het gevoel hebt dat je gezag verliest.

Dat is precies de andere relatie met falen waar innovatief leiderschap om vraagt. Niet falen als schaamte, maar falen als informatie. Niet mislukking als bewijs van incompetentie, maar mislukking als bewijs dat je iets nieuws hebt geprobeerd.

De meeste directieteams zijn niet gewend aan die relatie. Ze zijn groot geworden in omgevingen waar fouten gevaarlijk waren. Waar je liever zweeg dan iets verkeerds zei. Dat patroon neem je mee naar boven. En als je eenmaal bovenaan zit, zet je het onbedoeld door.

Innovatief leiderschap is voor een groot deel het werk van jezelf. Begrijpen waar jouw eigen angst voor falen vandaan komt. En beslissen dat je die angst niet langer de norm laat zijn voor je organisatie.

Terug naar die donderdagmiddag in november. Stel dat de directeur in die vergaderzaal niet "laten we het meenemen naar Q1" had gezegd, maar: "Ik weet het ook niet. Wat als we het gewoon proberen, klein en tijdelijk, en over acht weken kijken wat we geleerd hebben?"

Misschien was het idee nog steeds niets geworden. Maar de manager die het had ingebracht, had wel geweten: hier mag ik denken. Hier mag ik proberen. Hier mag ik ook falen.

En dat is de omgeving waarin innovatie groeit.

Wanneer heeft jouw organisatie voor het laats een experiment uitgeprobeerd dat ook echt mocht mislukken?

Veelgestelde vragen

Wat is innovatief leiderschap precies?

Innovatief leiderschap betekent dat je als leider de omstandigheden creëert waaronder mensen bereid zijn te experimenteren en te leren van mislukking. Het gaat niet om inspirerende speeches of een innovatiebudget, maar om wat jij als leider laat zien als het misgaat. Jouw gedrag bepaalt wat mensen in jouw organisatie durven te proberen.

Hoe stimuleer je als leider innovatie in je organisatie?

Innovatie stimuleren begint met psychologische veiligheid: mensen moeten het gevoel hebben dat falen geen gevaar is. Concreet kun je experimenteren structureren met een heldere hypothese, afgebakende scope en vooraf afgesproken criteria voor succes én mislukking. En deel mislukte experimenten openlijk, zodat de hele organisatie ervan leert.

Wat is het verschil tussen innovatief leiderschap en gewoon verandering doorvoeren?

Verandering doorvoeren is iets anders dan een cultuur van experimenteren opbouwen. Bij verandering bepaal jij als leider de richting en stuur je mensen die kant op. Bij innovatief leiderschap creëer je de omstandigheden waaronder mensen zelf nieuwe richtingen durven te verkennen, inclusief de kans dat ze de verkeerde kant op gaan. Dat vereist een andere verhouding tot controle en zekerheid.