Flexibiliteit en resultaatgerichtheid: hoe je beide volhoudt

Flexibiliteit en resultaatgerichtheid lijken tegengesteld maar zijn dat niet. Het vraagt om een onderscheid tussen wat vaststaat, namelijk het doel, en wat aanpasbaar is, namelijk de route. Wie de route heilig verklaart, verliest flexibiliteit; wie het doel loslaat, verliest koers.

Het MT-overleg loopt al drie kwartier. Halverwege de agenda brengt iemand naar voren dat de aanpak die jullie in september hebben afgesproken, in de praktijk niet werkt zoals gedacht. De markt heeft zich anders ontwikkeld, een sleutelklant heeft afgezegd, de planning klopt niet meer.

Dan begint het eigenlijke gesprek. Want nu moet je als team beslissen: houd je vast aan de afgesproken route, of pas je aan? En als je aanpast, geef je dan niet het signaal dat je nooit ergens aan vasthoudt?

Dit is het moment waarop flexibiliteit en resultaatgerichtheid botsen, of in elk geval lijken te botsen.

Het onderscheid dat alles verandert

Paul van Heeringen ziet in zijn werk met directieteams één patroon keer op keer terugkomen: organisaties die goed presteren, onderscheiden bewust tussen doel en route. Ze behandelen die twee als fundamenteel verschillende categorieën.

Het doel staat vast. De route is bespreekbaar.

Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk schuiven die twee categorieën voortdurend door elkaar. Een kwartaalplan wordt een doel. Een bepaalde werkwijze wordt heilig verklaard. Een format dat ooit handig was, wordt onschendbaar. Ondertussen is het oorspronkelijke doel naar de achtergrond verdwenen.

Neem een concreet voorbeeld. Een middelgrote dienstverlener had zich als doel gesteld om voor het einde van het jaar drie nieuwe klanten in een specifieke sector te winnen. Halverwege het jaar bleek dat de sector zelf in een consolidatiefase zat: inkoopbeslissingen werden uitgesteld, niemand tekende. Het salesteam vroeg of het zinvol was door te gaan op dezelfde manier.

Het MT besloot het doel te herformuleren: niet drie nieuwe klanten in die sector, maar drie nieuwe klanten die de marktpositie verstevigen. De route veranderde, het doel in essentie niet. Binnen zes weken hadden ze twee nieuwe klanten, in een aangrenzende sector waar de markt wél in beweging was.

Dat is geen capitulatie. Dat is sturen.

Wanneer aanpassen zwakheid lijkt maar dat niet is

De angst om te flexibel te zijn, is reëel. Leiders die te snel draaien, verliezen geloofwaardigheid. Teams die nooit ergens op kunnen rekenen, raken los. Dat is een legitieme zorg.

Maar er is een verschil tussen onbetrouwbaar zijn en responsief zijn. Onbetrouwbaar betekent dat je je commitments niet nakomt. Responsief betekent dat je je commitments serieus genoeg neemt om ze aan de werkelijkheid te toetsen.

De sleutel zit in transparantie over het waarom. Als je als MT een koerswijziging doorvoert zonder uitleg, ziet de organisatie het als willekeur. Als je dezelfde wijziging doorvoert met een heldere redenering, ziet de organisatie het als volwassen leiderschap.

In de praktijk betekent dat: communiceer het doel vaker dan je denkt nodig te hebben. Niet de planning, niet de mijlpalen, maar het doel. Waarom doen we dit? Wat willen we bereiken? Wat is succes voor ons?

Als dat helder is, kan iedereen meebewegen als de route verandert. Want ze weten waar naartoe.

Resultaatgericht betekent niet onwrikbaar

Er is een opvatting van resultaatgerichtheid die de neiging heeft om strak en gesloten te worden: je hebt een plan, je voert het uit, je meet de resultaten. Punt.

Dat werkt goed in stabiele omgevingen. Maar in de meeste organisaties is de omgeving niet stabiel. Klanten veranderen. Concurrenten bewegen. Mensen vertrekken of groeien. Technologie schuift.

Wie resultaatgericht is in de betekenis van strak vasthouden aan het plan, verliest vroeg of laat het contact met de realiteit. En dan haal je je resultaten niet, niet omdat je niet hard werkt, maar omdat je op de verkeerde weg blijft rijden.

Resultaatgericht zijn in de betere betekenis van het woord is juist: ogen op het doel, handen vrij voor de route. Dat vraagt discipline. Niet de discipline om door te zetten wat niet werkt, maar de discipline om te blijven vragen: leidt wat we nu doen ons naar waar we willen zijn?

In een goed functionerend MT wordt die vraag regelmatig gesteld. Niet bij elke tegenslag, want dat leidt tot stuurloosheid. Maar op gezette momenten, op vaste evaluatiepunten, durven te zeggen: dit werkt niet, wat nu?

Dat is geen zwakte. Dat is de reden waarom sommige teams jarenlang presteren en anderen vastlopen.

Ben je in het volgende MT-overleg bereid om het doel opnieuw te formuleren als de route niet meer klopt, of hou je vast aan de planning omdat die nu eenmaal is afgesproken?

Veelgestelde vragen

Hoe weet je wanneer je moet vasthouden en wanneer je moet aanpassen?

Stel jezelf de vraag of wat je wilt aanpassen het doel raakt of de route. Als het doel nog steeds klopt, is aanpassen van de route een teken van gezond leiderschap. Als je merkt dat je het doel zelf ter discussie stelt, is dat een ander gesprek. Dat vraagt om een bewuste heroverweging met het hele MT, niet om een stille koerswijziging.

Hoe voorkom je dat flexibiliteit leidt tot een organisatie die nergens meer op rekent?

Door het doel altijd zichtbaar te houden. Communiceer niet alleen wat je doet, maar waarom. Als mensen weten wat het doel is, kunnen ze meebewegen als de route verandert. Ze zien dan geen willekeur maar aanpassingsvermogen. Onbetrouwbaarheid ontstaat niet door van route te wisselen, maar door commitments te breken zonder uitleg.

Wat als teamleden steeds vragen om de doelen aan te passen zodra het moeilijk wordt?

Dan is het nuttig om het onderscheid tussen doel en route expliciet te maken in je team. Wanneer iemand vraagt het doel te versoepelen, vraag dan eerst: ligt het aan het doel of aan de aanpak? Vaak blijkt de aanpak het probleem, niet het doel. Dat gesprek voer je het beste aan de hand van concrete feiten: wat werkt niet, waarom niet, en wat zou er anders kunnen?