Organisatiedoelstellingen realiseren: wat er echt voor nodig is

Organisatiedoelstellingen realiseren: wat er echt voor nodig is

Organisatiedoelstellingen realiseren is een kwestie van vertalen, niet van motiveren. Mensen werken niet harder als ze harder moeten werken, maar als ze begrijpen hoe hun dagelijks werk verbonden is aan het grotere doel en als ze de middelen hebben om dat goed te doen.

Het is februari. Het MT heeft net de jaarplannen vastgesteld. Mooie ambities, goed onderbouwd, breed gedragen in de boardroom. Een week later loop je door de gang en vraag je een teamleider wat de drie prioriteiten zijn voor dit jaar. Ze kijkt je vriendelijk aan en noemt iets wat wel in de buurt komt, maar niet klopt. Ze heeft het plan gelezen, dat weet je zeker. Toch zit er al een gat tussen wat boven is besloten en wat beneden wordt gedaan.

Dat gat is niet een motivatieprobleem. Het is een vertaalprobleem.

De illusie van het cascademodel

In veel organisaties werkt het zo: het MT stelt doelstellingen vast, afdelingshoofden vertalen die naar teamdoelen, teamleiders vertalen die naar individuele taken. Op papier logisch. In de praktijk raakt er bij elke stap iets verloren, want vertalen is geen kopiëren.

Een bedrijfsdoelstelling als "klanttevredenheid verhogen naar een 8,2" betekent iets anders voor de binnendienst dan voor de technische dienst dan voor de receptie. Als je de vertaalslag niet bewust maakt, maakt iedereen zijn eigen versie. En die versies botsen vroeger of later.

Ik zie dit regelmatig tijdens leiderschapstrajecten bij middelgrote bedrijven. Een directeur vraagt me: "Waarom snapt niemand wat we hier proberen te bereiken?" Mijn eerste vraag terug is altijd: heb jij aan je mensen uitgelegd wat het voor hen betekent? Niet wat het is, maar wat het voor hen betekent, concreet, in hun werk van morgen?

Het antwoord is bijna nooit ja.

Wat vertalen in de praktijk vraagt

Organisatiedoelstellingen waarmaken begint met een gesprek dat te weinig plaatsvindt: het keukentafelgesprek tussen leidinggevende en medewerker. Niet het functioneringsgesprek, niet de teammeeting met de PowerPoint. Gewoon: wat proberen we te bereiken, wat jouw bijdrage daarin is, en wat jij daarvoor nodig hebt.

Dat laatste is cruciaal en wordt het vaakst overgeslagen. Mensen willen bijdragen, dat is mijn basisveronderstelling na jaren werken met teams. Maar ze kunnen dat alleen als de randvoorwaarden kloppen. Bevoegdheden, middelen, informatie, tijd. Als een teamleider verantwoordelijk wordt gesteld voor klanttevredenheid maar geen ruimte heeft om klachten zelf af te handelen, is dat geen motivatieprobleem. Dan ontbreekt gewoon de middelen om het goed te doen.

Neem een bedrijf in de zakelijke dienstverlening waar ik mee werkte. Ze wilden de doorlooptijd van projecten terugbrengen met twintig procent. Prachtig doel. Wat bleek: de projectleiders hadden geen inzicht in de bezettingsgraad van de collega's waar ze afhankelijk van waren. Ze konden niet plannen want ze misten de data. Het doel was helder, de wil was er, de tools ontbraken. Na drie maanden had niemand de doelstelling gehaald. Na een heel eenvoudige aanpassing in het planningssysteem, twee maanden later, wel.

Van MT-overleg naar dagelijks handelen

De grote sprong die organisaties moeten maken is van de heisessie naar de maandag. Dat klinkt eenvoudig. Het is structuurwerk.

Wat ik als Paul van Heeringen keer op keer zie werken: organisaties die hun doelstellingen realiseren zijn niet de organisaties met de mooiste strategie of de hoogste ambitie. Het zijn de organisaties waar leidinggevenden op alle niveaus in staat zijn om de strategie te vertalen naar gedrag. Vandaag. In dit gesprek. Bij deze klant.

Dat vraagt drie dingen van leidinggevenden. Ten eerste: begrijpen ze de doelstellingen zelf goed genoeg om ze uit te leggen zonder PowerPoint? Ten tweede: weten ze wat hun mensen concreet anders moeten doen? Ten derde: zijn ze bereid die ruimte daadwerkelijk te geven, en niet alleen te vragen?

De meeste MT-teams zijn goed in het eerste. Het gaat mis bij het tweede en derde. Niet omdat leiders het niet willen, maar omdat ze er nooit expliciet op zijn aangesproken dat dit bij hun rol hoort. Strategie uitdragen is geen communicatietaak. Het is leiderschapswerk.

De vraag die dan terugkeert naar die februariochtend: hoe zorg jij er in de komende vier weken voor dat die teamleider in de gang niet alleen het antwoord weet, maar ook snelst wat ze er morgen anders door gaat doen?

Veelgestelde vragen

Waarom mislukken organisatiedoelstellingen zo vaak, ook als iedereen ze heeft gelezen?

Omdat lezen niet hetzelfde is als begrijpen, en begrijpen niet hetzelfde is als weten wat je er morgen anders door doet. Er zit altijd een vertaalslag nodig tussen het abstracte doel en het concrete gedrag in het dagelijks werk. Die vertaalslag wordt te vaak overgeslagen, waardoor mensen met goede wil toch de verkeerde kant op lopen.

Hoe maak je als MT bedrijfsdoelstellingen concreet voor mensen op de werkvloer?

Door per team en per rol door te redeneren: wat betekent dit doel voor hun werk van morgen? Niet als uitleg vanuit boven, maar als gesprek op gelijke hoogte. Vraag je medewerkers wat zij denken dat er van hen verwacht wordt en corrigeer waar nodig. Dat gesprek is de vertaalslag. Zonder dat gesprek is een strategie een document.

Wat is het verschil tussen doelstellingen waarmaken en medewerkers motiveren?

Motiveren gaat over gevoel, doelstellingen waarmaken gaat over randvoorwaarden. Mensen zijn in de meeste gevallen al gemotiveerd. Wat ontbreekt zijn bevoegdheden, informatie, middelen of tijd om het doel te kunnen bereiken. Als je die geeft, hoef je nauwelijks te motiveren. Als je die niet geeft, helpt geen enkel motivatiegesprek.