Flexibele werkregelingen en productiviteit: wat de data zegt

Flexibele werkregelingen en productiviteit: wat de data zegt

Flexibele werkregelingen verhogen productiviteit als mensen zelf hun beste werkmoment kennen en dat ook kunnen inzetten. Ze verlagen productiviteit als er geen duidelijke verwachtingen zijn over beschikbaarheid, output en samenwerking.

De heisessie die niet lekker liep

Een directeur vertelde me vorig jaar hoe hun hybride beleid was ingevoerd. Iedereen mocht zelf bepalen wanneer en waar hij werkte. Twee dagen op kantoor was het idee, de rest thuis of ergens anders. Klinkt ruim en volwassen. En in het begin werkte het ook. Mensen waren enthousiast, de sfeer was goed.

Maar na een halfjaar begon het te knellen. Niemand wist wanneer wie beschikbaar was. Overleggen die telkens werden verzet. Projecten die bleven hangen omdat de ene collega dinsdag thuis werkte en de andere woensdag. En stiekem was er bij het MT de vraag: werkt iedereen eigenlijk wel even hard als we ze niet zien?

Geen slechte intenties, geen slechte mensen. Alleen een goede maatregel zonder het kader eromheen.

Dat is de kern van wat de data ons vertelt. Flexibiliteit op zichzelf is neutraal. Wat je ervan maakt, bepaalt of het werkt.

Wat onderzoek zegt over autonomie en output

De afgelopen jaren is er flink wat onderzoek gedaan naar de relatie tussen werktijdflexibiliteit en productiviteit. De uitkomsten zijn consistent, maar niet simpel.

Mensen die zelf invloed hebben op hun werktijden presteren beter op taken die concentratie vragen. Dat is niet gek: wie 's ochtends scherp is, haalt meer uit die uren dan iemand die dan in een vergadering zit omdat het schema dat zo vraagt. Chronobiologie, eigenlijk. Je ritme bestaat echt en het verschilt per persoon.

Tegelijk laten dezelfde onderzoeken zien dat de winst vrijwel volledig verdwijnt als er geen helderheid is over drie dingen: wanneer ben je bereikbaar, wat wordt er van je verwacht in termen van output, en hoe stemmen we werk af met collega's?

Het is geen kwestie van vertrouwen of wantrouwen. Het is een kwestie van systeem. Een team dat helder heeft afgesproken wat de overlapmomenten zijn, wie wanneer knopen doorhakt en hoe je laat weten dat je in een focusblok zit, haalt de vruchten van flexibiliteit. Een team dat dat niet heeft geregeld, verliest meer dan het wint.

Auteur Paul van Heeringen ziet dit patroon telkens terugkomen in het werk met directieteams: de maatregel klopt, het ontwerp klopt niet.

De drie variabelen die het verschil maken

In de praktijk zijn het steeds dezelfde drie variabelen die bepalen of flexibele werkregelingen daadwerkelijk productiviteit opleveren.

Zelfkennis. Weet jij wanneer je op je best bent? Niet wat je denkt te horen, maar wat je werkelijk weet over je eigen ritme? Veel mensen hebben dit nooit systematisch uitgezocht. Ze werken gewoon zoals het schema dat vraagt. Flexibiliteit geeft je de ruimte om dat te veranderen, maar alleen als je weet wat je anders moet doen.

Afspraken over beschikbaarheid. Dit gaat niet over controle. Het gaat over voorspelbaarheid. Als jij niet weet wanneer je collega beschikbaar is, ga je hem altijd pingen en altijd wachten. Dat is verloren tijd voor jullie allebei. Duidelijke afspraken, ook al zijn ze flexibel van karakter, maken samenwerking lichter.

Outputgerichtheid. Misschien wel de belangrijkste. Zolang aanwezigheid de maatstaf is voor inzet, helpt flexibiliteit niet. Dan meet je de verkeerde dingen. Wie weet wat er van hem verwacht wordt in termen van resultaat, kan zelf bepalen hoe hij dat bereikt. Dat is waar autonomie en verantwoordelijkheid samenkomen.

Bij een bedrijf in de zakelijke dienstverlening introduceerden ze een simpele keukentafelafspraak: iedereen maakt elke maandag in drie zinnen duidelijk wat hij die week gaat afmaken. Niet hoe, niet wanneer, wel wat. Na drie maanden was het gesprek over productiviteit grotendeels verdwenen. Niet omdat iedereen harder werkte, maar omdat het duidelijk was wat er gedaan moest worden.

Wat dit betekent voor jou als leidinggevende

Flexibele werkregelingen invoeren is een besluit van een middag. Het systeem eromheen bouwen, dat vraagt langer. En dat systeem is jouw werk, niet het werk van HR of van een beleidsnotitie.

De vragen die je jezelf moet stellen zijn niet ingewikkeld. Weet iedereen in mijn team wat er van hem verwacht wordt, uitgedrukt in output? Hebben we afgesproken wanneer we samen beschikbaar zijn, zodat we dat ook echt zijn? En durven mensen te zeggen wanneer de flexibiliteit voor hen niet werkt, omdat het kwetsbaar voelt of omdat de verwachtingen onduidelijk zijn?

Als het antwoord op een van die vragen nee is, dan is de kans groot dat je flexibiliteit toevoegt aan een systeem dat daarvoor nog niet klaar is. En dan kun je de voordelen die de data belooft, niet verzilveren.

Terug naar die directeur van het begin: wat hij uiteindelijk deed, was niet het hybride beleid terugdraaien. Hij maakte twee dingen expliciet die eerder impliciet waren gebleven: de overlapmomenten waarop iedereen beschikbaar is, en de manier waarop het MT over voortgang praat, namelijk via output en niet via aanwezigheid. Geen grote ingreep. Wel een gerichte.

Dat is de vraag die ik je wil meegeven: heb jij die twee dingen ook geregeld?

Veelgestelde vragen

Maakt het uit of mensen thuis of op kantoor werken voor hun productiviteit?

De locatie zelf maakt minder uit dan de omstandigheden op die locatie. Thuis werken werkt goed als er ruimte is voor concentratie en de verwachtingen helder zijn. Op kantoor werken werkt goed als er echte samenwerking plaatsvindt en niet alleen aanwezigheid. Wie puur stuurt op locatie, stuurt op de verkeerde variabele.

Hoe weet je als directeur of flexibel werken daadwerkelijk meer oplevert?

Kijk naar outputindicatoren, niet naar aanwezigheid. Worden projecten afgerond zoals afgesproken? Lukt het mensen om gefocust werk te doen zonder constant te worden onderbroken? Zijn de overleggen die er zijn ook echt nodig? Als die dingen op orde zijn, pakt flexibiliteit goed uit. Als ze haperen, zit het probleem zelden in de maatregel zelf maar in de afspraken eromheen.

Wat doe je als een deel van het team profiteert van flexibiliteit en een ander deel niet?

Begin met het gesprek, niet met het beleid. Vraag mensen wat voor hen werkt en wat knelt. Vaak zit het verschil niet in discipline of motivatie maar in zelfkennis: sommige mensen weten goed wanneer ze op hun best zijn, anderen hebben dat nooit hoeven uitzoeken. Als leidinggevende kun je daar eenvoudig bij helpen door het bespreekbaar te maken en mensen te stimuleren hun eigen ritme te leren kennen.