Veranderaars in je organisatie: hoe je ze inzet bij strategie

Veranderaars in je organisatie: hoe je ze inzet bij strategie

Veranderaars zijn mensen binnen de organisatie die anderen meenemen in een nieuwe richting, niet omdat het hun functie is maar omdat anderen hen vertrouwen. Een strategie die geen veranderaars heeft gevonden, leeft alleen in de boardroom.

De stilte na de heisessie

Je kent het moment. De heisessie zit erop. De flip-overs hangen vol met ambities, de catering is opgeruimd en de taxibus naar huis staat voor de deur. Iedereen is positief. Het MT heeft twee dagen goed nagedacht, de strategie klopt op papier en je vertrekt met het gevoel dat dit echt gaat landen.

Drie maanden later zit je in een MT-overleg en vraagt iemand voorzichtig: "Hoe staat het eigenlijk met die nieuwe koers?" Het antwoord valt in een gat. Niemand weet precies wie wat heeft gedaan. De afdelingen zijn gewoon doorgegaan zoals ze altijd deden. De strategie leeft in een gedeeld document. Niet in de dagelijkse praktijk.

Dit is geen uitzondering. Het is de regel. En de oorzaak zit zelden in de strategie zelf.

Het probleem is dat je te lang hebt gewacht op de structuur. Op de communicatieplannen, de cascades, de kwartaalmeetings. Maar mensen volgen geen PowerPoints. Ze volgen mensen.

Wie zijn die veranderaars eigenlijk?

Toen ik bij een middelgroot productiebedrijf werkte, ging de directeur ervan uit dat de teamleiders vanzelf de nieuwe werkwijze zouden uitdragen. Ze hadden de functie, de lijnverantwoordelijkheid, de vergaderruimte. Wat ze niet hadden was het vertrouwen van de vloer.

De mensen die de nieuwe aanpak wel aan het rollen kregen, zaten twee niveaus lager. Een medewerker logistiek die altijd al zichtbaar nadacht over hoe het beter kon. Een projectcoordinator die goed kon uitleggen waarom iets veranderde zonder dat het als bedreiging landde. Een servicemedewerker die collega's spontaan meenam in nieuwe werkprocessen omdat ze hem gewoon geloofden.

Dat zijn veranderaars. Mensen die niet sturen op gezag maar op relatie. Ze hoeven niet de slimste te zijn, niet de hoogste in de hierarchie. Ze zijn de mensen bij wie collega's even binnenlopen als ze twijfelen. Bij wie de reactie op nieuws uit de boardroom niet "moet dat nu echt?" is maar "interessant, vertel eens meer."

De meeste organisaties weten niet wie dit zijn. Ze vermoeden het, maar ze hebben het nooit systematisch in kaart gebracht.

Paul van Heeringen ziet dit keer op keer terugkomen in zijn werk met directeuren en MT-teams: de informele invloed loopt dwars door de formele structuur heen, en wie die invloed niet kent, implementeert een strategie met de handrem op.

Hoe zet je ze in zonder ze te branden?

Het grootste risico is dat je veranderaars te zwaar belaadt. Je ontdekt wie ze zijn, je bent enthousiast, en voor je het weet zitten ze in elk stuurgroep overleg en worden ze de boodschapper van beslissingen waar ze zelf niet bij zaten.

Dan werkt het averechts. Hun kracht zat in hun authenticiteit. Zodra collega's merken dat ze "van het MT spreken", verdwijnt precies het vertrouwen dat ze zo waardevol maakte.

Wat wel werkt is ruimte geven, niet een rol. Betrek ze vroeg, nog voor de communicatie rondom een verandering begint. Vraag ze niet om te verkopen, maar om te helpen begrijpen wat er in de organisatie leeft. Welke bezwaren horen ze? Waar zitten de echte vragen? Wat vraagt om een ander verhaal dan het MT-verhaal?

Gebruik die informatie om je strategie-implementatie bij te stellen. Niet om de strategie zelf aan te passen, maar om te begrijpen waar de wrijving zit en wat er nodig is om mensen echt mee te krijgen.

Soms is dat een andere formulering. Soms is het een aanpassing in de volgorde van invoering. En soms is het gewoon weten dat een bepaalde afdeling eerst een moeilijk kwartaal heeft gehad en dat dit niet het moment is om er nog iets bij te leggen.

Veranderaars weten dat. Jij niet altijd. Dat is precies waarom je ze nodig hebt.

Dus: weet jij wie in jouw organisatie de echte boodschapper zou zijn als je morgen een grote koerswijziging moet uitleggen? En heb je diegene ooit gevraagd wat hij of zij er eigenlijk van vindt?

Veelgestelde vragen

Hoe vind ik de veranderaars in mijn organisatie?

Kijk niet naar functietitels maar naar wie mensen opzoeken als ze iets willen begrijpen of ergens over twijfelen. Vraag leidinggevenden wie er informeel invloed heeft. Of stel jezelf de vraag: als je morgen slecht nieuws moest brengen, bij wie in de organisatie zou dat dan het best landen? Die mensen zijn je veranderaars.

Wat als mijn veranderaars sceptisch zijn over de nieuwe strategie?

Dan is dat juist waardevolle informatie. Sceptische veranderaars zijn geen obstakel, ze zijn een signaal. Ga het gesprek aan. Niet om ze over te halen, maar om te begrijpen wat er achter hun twijfel zit. Dat maakt je strategie scherper en je implementatie realistischer.

Is dit hetzelfde als een changemanager aanstellen?

Nee. Een changemanager is een formele rol, vaak van buitenaf of vanuit HR. Veranderaars zijn informele sleutelfiguren die al in de organisatie zitten. Je kunt ze niet aanstellen of aanwijzen. Je kunt ze alleen herkennen, betrekken en ruimte geven. Dat vraagt iets anders van je als MT: minder sturen, meer luisteren.