Barrières voor motivatie: hoe je ze herkent en wegneemt

Barrières voor motivatie: hoe je ze herkent en wegneemt

De meeste motivatieproblemen worden behandeld als een probleem van de medewerker terwijl ze in de werkomgeving zitten. Onduidelijke verwachtingen, micromanagement en gebrek aan autonomie zijn de drie vaakst voorkomende motivatiekillers, en die zijn allemaal door de leidinggevende te beïnvloeden.

Je kent het MT-overleg wel. Iemand zegt: "Het probleem is dat mensen tegenwoordig gewoon geen drive meer hebben." Iedereen knikt. Het gesprek gaat verder over targets en Q3-cijfers. En de medewerker die al drie maanden op z'n tandvlees loopt, komt niet ter sprake.

Ik spreek Paul van Heeringen. Bij IMPACT on the Job begeleid ik leidinggevenden die merken dat hun team kwakkelt. En het patroon dat ik zie is opvallend consistent: de diagnose klopt niet. Motivatieproblemen worden behandeld als een tekort bij de medewerker, terwijl ze bijna altijd in de werkomgeving zitten. Dat is het goede nieuws, want de werkomgeving kun je aanpassen.

Wat motivatie in de weg staat: de drie vaakst voorkomende barrières

De eerste barrière is onduidelijke verwachtingen. Niet onduidelijk in de zin van "we hebben niks afgesproken", maar onduidelijk in de zin van: wat telt nou echt? Een medewerker die moeite doet voor kwaliteit en vervolgens hoort dat het toch om snelheid gaat, raakt de kluts kwijt. Niet omdat ze lui is, maar omdat ze niet weet waar ze aan toe is. Elk kwartaal de doelen opnieuw uitleggen in een presentatie lost dit niet op. Wat wél helpt: wekelijks benoemen wat goed ging en waarom, zodat mensen patronen kunnen herkennen.

De tweede barrière is micromanagement. Dit is het meest onderschatte motivatieprobleem, want de meeste leidinggevenden die het doen, bedoelen het goed. Ze willen kwaliteit borgen, ze willen bijsturen voor het te laat is. Maar wat een medewerker ervaart is: je vertrouwt me niet. En als je dat lang genoeg voelt, stop je met initiatief nemen. Waarom risico lopen als je toch gecorrigeerd wordt? Het resultaat is een team dat wacht op instructies, en een leidinggevende die verzucht dat niemand meer zelf nadenkt.

De derde barrière is gebrek aan autonomie. Dit gaat verder dan zelf beslissingen mogen nemen. Het gaat over het gevoel dat je invloed hebt op je eigen werk: hoe je het aanpakt, met wie je samenwerkt, wanneer je wat doet. Onderzoek naar zelfdeterminatie laat al decennia zien dat autonomie een van de sterkste voorspellers is van intrinsieke motivatie. Toch is het in veel organisaties structureel weggereorganiseerd: processen zijn dichtgetimmerd, systemen schrijven voor wat wanneer hoe, en de leidinggevende heeft zelf ook weinig ruimte. Dan stroomt motivatie weg, langzaam maar zeker.

Herkennen voor je ingrijpt

Het lastige aan motivatiebarrières is dat ze zich vermommen. Een medewerker die stil wordt in vergaderingen, later aankomt, of vaker "het is wat het is" zegt, is niet per se ongemotiveerd van nature. Dat zijn signalen dat er iets knelt.

De fout die ik leidinggevenden vaak zie maken, is direct de confrontatie aangaan: "Ik merk dat je minder betrokken bent, wat is er aan de hand?" Dat zet de medewerker meteen in de verdediging. Wat beter werkt is ruimte maken zonder het probleem te benoemen. Een keukentafelgesprek, niet een functioneringsgesprek. Vragen als "wat zou jouw werk makkelijker maken?" of "waar loop je tegenaan?" geven andere informatie dan "waarom doe je zo weinig."

Een andere manier om barrières te herkennen is jezelf de omgekeerde vraag stellen: stel dat ik zelf in deze rol zou zitten, met dit takenpakket, in dit team. Wat zou mij tegenhouden om m'n beste werk te leveren? Dat klinkt simpel, maar de meeste leidinggevenden doen het zelden. Ze beoordelen motivatie vanuit hun eigen positie, niet vanuit die van de medewerker.

Wat je morgen al kunt doen

Barrières wegnemen hoeft geen groot programma te zijn. De meest effectieve interventies zijn klein en consistent.

Begin met verwachtingen expliciet maken. Niet in een memo, maar in een gesprek. "Dit is wat ik deze maand het belangrijkst vind, en dit is waarom." Doe dat wekelijks, niet jaarlijks. Het klinkt veel, maar het kost minder tijd dan het opruimen van de verwarring die ontstaat als je het niet doet.

Kijk daarna naar je eigen gedrag als leidinggevende. Wanneer grijp jij in? Doe je dat omdat er echt iets misgaat, of doe je het omdat je het anders zou doen? Er is een verschil tussen bijsturen op resultaat en bijsturen op aanpak. Het eerste is je taak. Het tweede ondermijnt het zelfvertrouwen van je medewerker zonder dat je het door hebt.

En geef dan bewust ruimte. Dat betekent niet alles loslaten, maar wel mensen laten kiezen hoe ze iets aanpakken. Bij een heisessie een tijdje geleden vroeg een directeur zijn team wat ze zelf zouden veranderen als ze de keuze hadden. De antwoorden waren concreet, uitvoerbaar en niet bijzonder groot. Ze zijn vrijwel allemaal doorgevoerd. Het team was daarna merkbaar anders. Niet omdat er zoveel veranderd was, maar omdat ze het gevoel hadden dat het uitmaakt wat zij vinden.

Motivatie is geen eigenschap van mensen. Het is een uitkomst van omstandigheden. En die omstandigheden bepaal jij grotendeels.

Dus die vraag waarmee ik begon, in dat MT-overleg. Kijk eens naar de leidinggevenden aan tafel. Wat doen zij waardoor motivatie bij hun team wegloopt? En wie durft die vraag hardop te stellen?

Veelgestelde vragen

Hoe weet ik of lage motivatie aan de medewerker ligt of aan de werkomgeving?

Kijk of het patroon breder is dan één persoon. Als meerdere mensen in hetzelfde team of dezelfde functie afhaken, ligt het bijna altijd aan de omgeving. Als het echt één individu is, dan nog is de eerste vraag: wat is er veranderd in zijn of haar werk? Motivatie daalt zelden zonder reden.

Mijn medewerker zegt dat alles goed gaat, maar ik zie dat het niet zo is. Hoe ga ik dat gesprek aan?

Benoem wat je ziet, niet wat je denkt dat het betekent. Zeg dus niet 'ik merk dat je minder gemotiveerd bent', maar 'ik zie dat je de afgelopen weken minder inbreng hebt in vergaderingen, ik ben benieuwd hoe dat voor jou zit.' Dat geeft ruimte zonder dat je een oordeel velt.

Is het niet gewoon zo dat sommige mensen niet gemotiveerd zijn te krijgen?

Zelden. Mensen zijn bijna nooit van nature ongemotiveerd voor hun werk. Ze zijn vaak ongemotiveerd voor dit werk, in deze omgeving, onder deze omstandigheden. Dat onderscheid is belangrijk, want het eerste is een persoonsprobleem, het tweede is een leiderschapsvraagstuk.