Zelfvertrouwen en motivatie: hoe het ene het andere bepaalt

Zelfvertrouwen en motivatie: hoe het ene het andere bepaalt

Zelfvertrouwen is niet arrogantie maar het geloof dat je aankan wat er voor je ligt. Mensen met weinig zelfvertrouwen vermijden uitdagingen die ze eigenlijk aan zouden kunnen, en dat kost zowel hen als de organisatie veel energie en potentieel.

Je kent het type. Degene die in het MT-overleg de beste analyse heeft maar zijn mond niet opentrekt. Die na afloop bij jou aanklopt met "ik had eigenlijk nog iets willen zeggen." Je knikt, luistert, denkt: waarom zei je het dan niet? Het antwoord heeft zelden met kennis te maken. Vrijwel altijd met zelfvertrouwen.

Zelfvertrouwen is geen persoonskenmerk, het is een overtuiging

We behandelen zelfvertrouwen te vaak als iets wat mensen nu eenmaal wel of niet hebben, als oogkleur of handigheid. Maar zelfvertrouwen is een overtuiging over jezelf. Meer specifiek: het geloof dat je aankan wat er voor je ligt. En overtuigingen zijn niet vaststaand. Ze zijn gevormd door ervaringen, feedback en de context waarin iemand werkt.

Dat maakt het voor jou als leidinggevende relevant. Want jij bent onderdeel van die context.

Mensen met weinig zelfvertrouwen gaan anders om met onzekerheid dan mensen die stevig in hun schoenen staan. Ze vermijden het onbekende. Niet omdat ze lui zijn of het niet willen, maar omdat de dreiging van falen groter voelt dan de aantrekkingskracht van succes. Een medewerker die denkt "ik red dit waarschijnlijk toch niet" gaat die nieuwe klantpresentatie niet uitvoeren, dat complexe project niet oppakken, die vernieuwing niet aanjagen. Hij houdt het veilig. En "veilig" is duur: voor hem, en voor jou.

Hoe zelfvertrouwen en motivatie met elkaar verweven zijn

Hier is iets wat veel managers niet doorhebben: motivatie volgt grotendeels op zelfvertrouwen, niet andersom. We denken dat we mensen eerst moeten motiveren zodat ze dingen gaan doen, en dat ze dan vanzelf groeien. Maar de psychologie werkt anders. Mensen raken gemotiveerd door het gevoel dat ze ergens goed in zijn, dat ze vooruitgang boeken, dat hun inzet effect heeft.

Dat heet eigenwaarde. Niet het grote gevoel van "ik ben geweldig", maar het nuchtere besef: ik doe er toe, ik kan iets bijdragen, mijn inspanning leidt ergens toe.

Een collega van me leidde een paar jaar geleden een team consultants bij een grote organisatieadviespartij. Een van haar medewerkers, een vrouw van begin dertig, deed haar werk solide maar zat al twee jaar op hetzelfde niveau. Geen initiatief, geen vraag om meer verantwoordelijkheid. Mijn collega ging er een keer rustig voor zitten en vroeg: "Wat weerhoudt je?" Het antwoord verraste haar. "Ik denk niet dat ik klaar ben voor de stap. Ik zie wat de seniors doen en ik haal dat niet." Mijn collega had jarenlang aangenomen dat de vrouw het simpelweg niet ambitioneerde. Ze was vergeten haar te laten zien wat ze al kon.

Ze begonnen met kleine, zichtbare successen. Opdrachtjes waarbij de vrouw aantoonbaar het verschil maakte. Binnen vier maanden vroeg ze zelf om een grotere rol.

Wat je als leidinggevende concreet kunt doen

Het versterken van zelfvertrouwen vraagt geen groot programma of een externe trainer. Het vraagt aandacht voor drie dingen.

Ten eerste: geef feedback die laat zien wat iemand al kan. Niet alleen wat beter kan. De meeste managers geven wel positieve feedback, maar vaag. "Goed gedaan" landt niet. "Jij pakte die keukentafelgesprekken met de klant op een manier aan die ik nog niet eerder zag: je luisterde eerst, stelde een gerichte vraag en bracht de boel in beweging. Dat is jouw kracht" landt wel.

Ten tweede: geef uitdagingen die net buiten de comfortzone liggen, maar niet ver erbuiten. Mensen groeien niet van opdrachten die ze al in hun slaap kunnen, en ze breken af van opdrachten die te groot zijn. De heisessie is een goed moment om dit per persoon te doordenken: wie heeft nu een stap nodig die net voelt als te groot maar eigenlijk te klein is om te laten liggen?

Ten derde: praat over het proces, niet alleen de uitkomst. "Hoe heb je dit aangepakt?" is een vraag die iemand helpt zijn eigen redenering te zien. Dat vergroot het besef van eigen competentie, ook als het eindresultaat tegenviel.

Zelfvertrouwen is dus geen luxe. Het is de voedingsbodem voor motivatie. En motivatie is de voedingsbodem voor alles wat jij als organisatie nodig hebt: initiatief, eigenaarschap, groei.

Paul van Heeringen werkt vanuit IMPACT on the Job aan leiderschap dat mensen serieus neemt en resultaat oplevert.

Dus: die medewerker die na het MT-overleg bij je aanklopt met "ik had eigenlijk nog iets willen zeggen." Wat zou er gebeuren als je de volgende keer, voor het overleg begint, even naast hem gaat zitten en zegt: "Ik ben benieuwd wat jij ervan vindt"?

Veelgestelde vragen

Is zelfvertrouwen aangeboren of kun je het ontwikkelen?

Zelfvertrouwen is geen persoonskenmerk dat je hebt of niet hebt. Het is een overtuiging over jezelf, gevormd door ervaringen en de omgeving waarin je werkt. Dat betekent dat het verandert, mits de omstandigheden veranderen. Als leidinggevende kun je die omstandigheden bewust vormgeven door te zorgen voor zichtbare successen, gerichte feedback en uitdagingen die iemand net even verder brengen.

Hoe herken ik een gebrek aan zelfvertrouwen bij een medewerker?

Het meest herkenbare signaal is vermijdingsgedrag: iemand trekt zich terug bij nieuwe of uitdagende situaties, houdt het veilig, geeft weinig tegengeluid, vraagt niet om meer verantwoordelijkheid. Dat wordt vaak verward met desinteresse of gebrek aan ambitie. De vraag die het onderscheid maakt: "Wat weerhoudt je?" Daar volgt vrijwel nooit "ik wil het niet" maar bijna altijd een variant van "ik denk dat ik het niet kan".

Wat is het verband tussen eigenwaarde en motivatie op het werk?

Eigenwaarde is het besef dat je inzet er toe doet en dat je iets bijdraagt. Mensen die dat besef hebben, hoef je nauwelijks te motiveren: ze gaan zelf. Mensen die het missen, raken vast in een patroon waarbij ze steeds minder risico nemen, steeds minder zichtbaar worden en steeds minder groeien. Motivatie is dus grotendeels het gevolg van eigenwaarde, niet de oorzaak. Werk je aan het eerste, volgt het tweede vanzelf.