Focus en multitasking: waarom schakelen je duurder staat dan je denkt

Focus en multitasking: waarom schakelen je duurder staat dan je denkt

Multitasking bestaat niet: wat we multitasking noemen is voortdurend schakelen tussen taken, en dat schakelen kost meer tijd dan de taken zelf. Wie focust op één ding tegelijk, is doorgaans twee keer zo snel klaar.

Je kent het moment. Je zit in een MT-overleg, de agenda heeft vijf punten en halverwege punt twee kijkt iedereen al stiekem op zijn telefoon. De financieel directeur gooit er een vraag tussendoor over de kwartaalcijfers, iemand anders begint al te typen, en jij probeert tegelijk te luisteren, na te denken en een Slack-bericht te beantwoorden. Na twee uur sta je op met het gevoel dat je keihard hebt gewerkt. En met vrijwel niets concreets in handen.

Dat gevoel klopt. Niet omdat jij of je team lui bent, maar omdat schakelen tussen taken een verborgen tol heft die we structureel onderschatten.

Wat er in je hoofd gebeurt als je schakelt

Neurologen noemen het de "switch cost": de tijd die je hersenen nodig hebben om van de ene taak over te schakelen naar de andere. Die kosten zijn niet triviaal. Onderzoek van de American Psychological Association laat zien dat mensen bij complexe taken tot 40 procent van hun productieve tijd kwijtraken aan dit soort schakelmomenten.

Dat betekent concreet: als jij als leidinggevende tegelijk een strategiestuk leest, een medewerker te woord staat en je mail in de gaten houdt, doe je geen van drieën goed. Je hersenen zijn voortdurend bezig met het ophalen van de context van de vorige taak, het loslaten ervan, en het opbouwen van de focus voor de volgende. Die "aanlooptijd" eet je beschikbare tijd op.

Paul van Heeringen, die met IMPACT on the Job dagelijks werkt met directeuren en MT-teams, ziet dit patroon keer op keer terugkomen: "De drukste mensen in een organisatie zijn zelden de meest productieve. Ze zijn druk met druk zijn."

Het probleem zit hem niet in slechte intenties. Het zit in een werkstructuur die multitasking als norm heeft ingeslepen, terwijl diep werken, je volledig kunnen concentreren op één complexe taak voor een afgebakende periode, steeds meer een schaars vermogen wordt.

Waarom leidinggevenden dit patroon in stand houden

Er is een reden waarom de kalenders van directeuren vol staan met overlappende blokken, korte vergaderingen en onderbroken focustijd. Beschikbaarheid wordt gelijkgesteld aan betrokkenheid. Wie snel reageert, toont dat hij de regie heeft. Wie zegt "ik zit nu diep in iets, ik kom zo bij je", riskeert het imago van onbereikbaarheid.

Maar dat is een vergissing die duur uitpakt.

Een klant, directeur bij een middelgroot adviesbureau, beschreef het zo: hij had wekelijks twee uur ingepland voor strategisch schrijfwerk, maar door constante interrupts duurde een notitie van drie pagina's soms drie weken. Op het moment dat hij besloot die twee uur echt af te schermen, telefoon weg, mail dicht, deur op slot, merkte hij dat hij dezelfde notitie in een middag afrondde. Twee uur echte focus leverde meer op dan drie weken half aanwezig zijn.

Multitasking is inefficient, en dat geldt des te meer voor leidinggevenden. Hun werk vraagt om oordelen, afwegingen, het zien van verbanden. Dat soort denken verdraagt geen onderbrekingen. Een keukentafelgesprek met je partner dat je om de twee minuten onderbreekt met je telefoon is ook geen gesprek meer. Het is een reeks losse flarden.

De paradox is dat leidinggevenden die zichzelf toestaan minder beschikbaar te zijn, vaak meer tot stand brengen. En een beter voorbeeld stellen dan ze doorhebben.

Hoe je focus opbouwt zonder de wereld buiten te sluiten

Focussen op het werk en multitasking vermijden vraagt geen radicale herinrichting van je week. Het begint met drie kleine beslissingen die je morgen al kunt nemen.

Ten eerste: benoem één focusblok per dag. Niet twee uur vergaderen en dan "kijken wat er overblijft", maar bewust één blok reserveren voor het werk dat jouw volledige aandacht vraagt. Zet het in je agenda alsof het een externe afspraak is. Want dat is het.

Ten tweede: maak schakelmomenten zichtbaar. Pak een dag eens bij en noteer elke keer dat je van taak wisselt. Niet om jezelf te kastijden, maar om te zien hoe vaak het echt gebeurt. Veel mensen schrikken van de uitkomst.

Ten derde: herstel de norm in je team. Als jij als leidinggevende voortdurend reageert op berichten buiten kantooruren, als je mails beantwoordt terwijl je in vergadering zit, dan geef je daarmee een signaal af over wat normaal is. Focusgedrag begint bij voorbeeldgedrag.

Diep werken is geen luxe voor mensen zonder verantwoordelijkheid. Het is precies wat mensen met veel verantwoordelijkheid het hardst nodig hebben.

Je zat aan het begin van dit stuk in dat MT-overleg, met vijf agendapunten en tien half aanwezige mensen. Stel je voor dat iedereen aan tafel die ochtend al één ding echt had afgerond. Hoeveel scherper zou dat gesprek zijn geweest?

Veelgestelde vragen

Is multitasking voor sommige mensen gewoon makkelijker?

Dat gevoel herkennen veel mensen, maar de onderzoeken spreken het tegen. Wat we ervaren als vloeiend schakelen is in werkelijkheid snel schakelen. De hersenen doen dat bij routinetaken beter dan bij complexe taken. Dus ja, muziek luisteren terwijl je de vaatwasser inlaadt werkt prima. Een strategisch vraagstuk doordenken terwijl je mail checkt, niet.

Mijn werk bestaat nu eenmaal uit reageren op wat er op me af komt. Hoe pas ik dit dan toe?

Dat is een reëel punt. Niet iedereen heeft een dag die zich laat plannen. Maar ook in reactief werk zit structuur mogelijk: je kunt beslissen dat je de eerste anderhalf uur van je dag niet beschikbaar bent voor ad-hocvragen, en je mail op vaste momenten bekijkt in plaats van continu. Zelfs twee beschermde uren per dag maakt al een merkbaar verschil.

Hoe overtuig ik mijn team dat focustijd geen luiheid is?

Door het zelf te doen en er open over te zijn. Als jij zegt 'ik zit van negen tot elf in focuswerk en reageer daarna op berichten', en mensen zien dat je in die periode scherp en productief bent, dan verdwijnt het beeld van luiheid snel. Gedrag overtuigt meer dan een verhaal over productiviteit.