SWOT-analyse voor strategie: zo gebruik je het als MT

KERNANTWOORD: Een SWOT-analyse geeft een MT inzicht in wat de organisatie sterk en kwetsbaar maakt, en in welke kansen en bedreigingen er buiten spelen. Het model is pas nuttig als je daarna keuzes maakt op basis van wat je ziet.

Vorig jaar begeleidde ik een MT-dag bij een familiebedrijf in de maakindustrie, ergens in een vergaderzaal in Apeldoorn. Tien mensen om een lange tafel. Op het whiteboard stond een keurig ingevuld SWOT-model: vier vakjes, elk gevuld met vijf tot zeven bullets. De directeur was er zichtbaar trots op. "We hebben dit samen gemaakt," zei hij. "Alles staat erin."

Na de lunch vroeg ik de groep wat ze er het afgelopen jaar mee hadden gedaan. Stilte. Iemand zei dat het model ergens in een presentatie stond. Een ander dacht dat het was opgenomen in het jaarplan. Niemand kon een beslissing noemen die direct terug te leiden was op de SWOT.

Het model was gemaakt. En daarna was het gestopt.

Waarom een SWOT zo makkelijk niets oplevert

De SWOT-analyse is waarschijnlijk het meest gebruikte strategische model in het Nederlandse bedrijfsleven. Heisessie, kwartaalreview, strategiedag, het model duikt overal op. En terecht: het is toegankelijk, het brengt snel structuur in een discussie, en iedereen begrijpt de vier vakjes.

Het probleem zit niet in het model. Het zit in wat er na het invullen gebeurt, of liever gezegd: niet gebeurt.

Een SWOT invullen is geen strategie. Het is een diagnose. En een diagnose zonder behandelplan is een dure tijdverspilling. Directieteams die hun SWOT zorgvuldig invullen en daarna doorgaan naar de lunch, maken een fundamentele fout: ze verwarren het kaartlezen met het rijden.

Paul van Heeringen werkt al jaren met directies en MT's aan precies dit vraagstuk: hoe zet je een strategische analyse om in echte beweging? Wat hij steeds weer tegenkomt, is dat teams heel goed zijn in het benoemen van de situatie, maar dat de stap naar keuzes maken moeilijk blijft. Niet omdat ze het niet willen, maar omdat kiezen consequenties heeft. Iets toevoegen aan de agenda is makkelijk. Iets weglaten niet.

Hoe een SWOT wel tot keuzes leidt

Een goed gebruikte SWOT-analyse werkt in twee stappen. Eerst inventariseer je eerlijk wat er is. Dan stel je de confrontatievraag: wat betekent dit voor de keuzes die we moeten maken?

Die confrontatie zit in de combinaties. De sterktes van je organisatie afgezet tegen de kansen die de markt biedt: waar kun je versnellen? De zwaktes naast de bedreigingen: waar ben je kwetsbaar als de wind tegenzit? Dit zijn de vragen die een strategiegesprek echt productief maken.

Concreet betekent dit dat je na het invullen van de vier vakjes een extra stap zet. Je pakt je twee of drie grootste sterktes en vraagt: welke kansen kunnen we hiermee pakken die anderen niet kunnen? Je pakt je meest serieuze zwaktes en vraagt: wat staat ons in de weg als we dit niet oplossen?

De antwoorden op die vragen zijn het begin van een strategie. Niet de SWOT zelf.

Een praktisch hulpmiddel is wat ook wel de confrontatiematrix heet: een eenvoudig schema waarin je sterktes koppelt aan kansen (SO-combinaties), sterktes aan bedreigingen (ST), zwaktes aan kansen (WO), en zwaktes aan bedreigingen (WT). Elke combinatie levert een vraag op die je als MT moet beantwoorden. Bij SO-combinaties: hoe benutten we dit? Bij WT-combinaties: hoe voorkomen we dat dit ons raakt?

Dit klinkt methodisch. Dat is het ook. Maar het werkt alleen als de gesprekken die je voert eerlijk zijn.

De eerlijkheidsvraag

Dat brengt ons bij het grootste struikelblok van elke SWOT in de praktijk: wat er in de vakjes terechtkomt, bepaalt hoe nuttig het model is. En wat erin terechtkomt, hangt af van hoe veilig het voelt om dingen te benoemen.

Sterktes invullen gaat in de meeste MT's soepel. Mensen zijn bereid om te vertellen wat goed gaat. Kansen ook: dat voelt positief, toekomstgericht.

Maar de zwaktes en bedreigingen zijn een ander verhaal. Echte zwaktes raken aan mensen, keuzes, of investeringen uit het verleden. Ze benoemen voelt soms als kritiek op jezelf of op collega's aan tafel. En dus worden zwaktes regelmatig geformuleerd als verbeterpunten die niet al te scherp klinken. "We kunnen onze communicatie nog optimaliseren." "Er is ruimte voor meer klantgerichtheid."

Als de zwaktes in jouw SWOT zo klinken, staat er waarschijnlijk niet wat er echt staat.

De test is simpel: als je de zwaktes uit jullie SWOT zou voorlezen aan iemand die de organisatie van buiten kent, zou diegene dan knikken en zeggen "ja, dat klopt"? Of zou er een ongemakkelijke stilte vallen omdat je de echte dingen niet hebt opgeschreven?

Wat in de vakjes staat, bepaalt de kwaliteit van de keuzes die je daarna maakt. Een vriendelijke SWOT leidt tot vriendelijke besluiten. En vriendelijke besluiten veranderen zelden iets.

Terug naar Apeldoorn. Aan het einde van die dag vroeg ik het MT om de SWOT opnieuw te bekijken, maar nu met een vraag als leidraad: wat hebben we hier niet opgeschreven omdat het te ongemakkelijk voelde?

Het gesprek dat volgde was anders dan alles wat we daarvoor hadden besproken. Iemand noemde een product dat al twee jaar verlieslatend was maar waar niemand het over had. Een ander bracht een klantrelatie ter sprake die al jaren stroef liep maar steeds werd doorgeschoven. Binnen een uur lagen er drie echte besluiten op tafel die drie jaar op de plank hadden gelegen.

De SWOT was niet het resultaat. Het was het startpunt van een eerlijk gesprek.

Welke zwakte uit jullie laatste SWOT wordt al drie jaar "geparkeerd" en eigenlijk nooit echt aangepakt?

Veelgestelde vragen

Wat is een SWOT-analyse en waarvoor gebruik je het als directieteam?

Een SWOT-analyse brengt in kaart wat je organisatie sterk en kwetsbaar maakt (intern) en welke kansen en bedreigingen er in de markt spelen (extern). Als directieteam gebruik je het als startpunt voor strategische keuzes: waar versnellen, waar beschermen, wat loslaten. Het model is een diagnose, geen strategie op zichzelf.

Hoe maak je een SWOT-analyse die echt iets oplevert voor je strategie?

Een SWOT levert pas iets op als je na het invullen de confrontatievraag stelt: wat betekent dit voor de keuzes die we moeten maken? Dat doe je door sterktes te koppelen aan kansen en zwaktes aan bedreigingen, en per combinatie te besluiten wat je gaat doen of laten. Eerlijkheid over de zwaktes is daarbij de grootste succesfactor.

Wat zijn veelgemaakte fouten bij een SWOT-analyse in een MT of directieteam?

De meest gemaakte fout is dat de SWOT netjes wordt ingevuld maar daarna in een presentatie verdwijnt zonder dat er besluiten op volgen. Een tweede veelvoorkomende fout is dat zwaktes te zacht worden geformuleerd om ongemak te vermijden, waardoor de analyse niet eerlijk genoeg is om op te kunnen sturen.