Strategisch plannen: wat het is en hoe je het aanpakt

Strategisch plannen: wat het is en hoe je het aanpakt

Het is een donderdagochtend in november. De agenda zegt „strategiesessie“, de koffie is goed, en iedereen zit aan tafel. Twee uur later is er besloten dat de website beter kan, dat er een nieuwe salesmanager nodig is, en dat de teams „meer eigenaarschap“ moeten nemen. De flip-over staat vol. Niemand weet precies wat het oplevert.

Herkenbaar? Dan weet je ook wat het kost.

Wat strategisch plannen eigenlijk is

Strategisch plannen is niet hetzelfde als een strategisch plan schrijven. Dat klinkt als een woordspelletje, maar het verschil is groot.

Een plan schrijven is een productie-activiteit. Je verzamelt data, je maakt PowerPoints, je vult een template in en aan het eind ligt er een document. Soms mooi, altijd dik, zelden levend.

Strategisch plannen is iets anders. Het is het vermogen van een directieteam om samen te denken over de toekomst, keuzes te maken die pijn doen, en die keuzes vast te houden als de waan van de dag er tegenin gaat. Dat is een vaardigheid, geen document.

De meeste organisaties investeren in het plan. Weinig investeren in het vermogen om te plannen.

Wat je opgeeft als je dit niet serieus neemt

Stel: je hebt een bedrijf met 300 mensen. Elk jaar houdt het MT een tweedaagse heisessie. De terugkoppeling aan de rest van de organisatie duurt een uur. De presentatie heeft 48 slides. Twee maanden later vraagt iemand in een kwartaalreview waar het ook alweer over ging.

Dat kost je niet alleen tijd. Het kost vertrouwen. Teams merken wanneer de koers ieder jaar opnieuw wordt bijgesteld zonder duidelijke reden. Ze leren afhaken. Ze richten zich op het werk van vandaag, want dat is concreet en meetbaar. De strategie? Die komt vanzelf wel als het zover is.

Ondertussen neemt de markt beslissingen voor je. Een concurrent positioneert zich sterker. Een klant kiest voor iemand die wël een helder verhaal heeft. Jij reageert, in plaats van richting te geven.

Het zichtbare gevolg: je organisatie is druk, maar niet scherp. Iedereen werkt hard. Maar in welke richting precies?

Hoe strategisch plannen er in de praktijk uitziet

Goede strategische planning begint met één vraag die je niet in een uur beantwoordt: wat kiezen wij niet te doen?

Strategie is keuze. En keuze betekent verlies. Je kunt niet de beste zijn voor elke klant, in elke markt, met elk product. Wie dat probeert, is gemiddeld voor iedereen.

Een directieteam dat écht strategisch plant, durft te zeggen: dit klanttype passen wij af. Die markt laten wij los. Dit initiatief stoppen wij, ook al heeft iemand er twee jaar aan gewerkt.

Dat vraagt iets anders van een overleg dan de meeste MT’s gewend zijn. Geen presentaties die overtuigen, maar gesprekken die wrijving toelaten. Geen consensus zoeken, maar meningsverschil productief maken. Niet achterin de zaal zitten met een telefoon, maar echt aanwezig zijn.

Concreet: strategisch plannen bestaat uit drie terugkerende activiteiten.

De eerste is het scherp houden van het richtingsvraagstuk. Wat is onze positie over drie jaar, en wat moet daarvoor anders dan nu? Dat gesprek voer je niet één keer per jaar. Je voert het vier keer per jaar, in elk geval bij elke kwartaalreview, en het duurt nooit langer dan negentig minuten.

De tweede is het vertalen naar concrete keuzes. Welke drie dingen doen wij dit jaar die het meest bijdragen aan die positie? Niet twaalf. Drie. En als er een veertiende bij komt, wat gaat er dan af?

De derde is het bewaken van consistentie. Elke maand vraag je jezelf af: de besluiten die wij nemen in de waan van de dag, zijn die in lijn met de richting die wij kozen? Als het antwoord drie maanden achter elkaar nee is, dan klopt de strategie niet, of de discipline niet. Beide zijn oplosbaar.

Wat directies en MT’s hiervan weerhouden

De agenda. Altijd de agenda.

Elk MT-overleg begint met de urgente zaken. De klant die belde, het systeem dat uitviel, de medewerker die vertrekt. Dat zijn echte problemen. Maar ze eten de tijd op die je nodig hebt voor de belangrijke zaken.

Het gevolg is dat strategische gesprekken naar achteren schuiven. Naar de heisessie. Naar volgend kwartaal. Naar als het wat rustiger is.

Het is nooit rustiger.

Wat helpt: blok tijd in de agenda die geen andere functie heeft dan strategisch denken. Geen updates, geen besluiten over operationele kwesties. Alleen het gesprek over richting. Twee uur per maand. Bescherm dat blok alsof het je belangrijkste klant is.

En zorg dat die tijd goed voorbereid is. Niet met een dikke agenda, maar met één of twee concrete vragen die echt beantwoord moeten worden. Wie bereidt die vragen voor? Wie bewaakt dat het gesprek scherp blijft?

De rol van de juiste begeleiding

Sommige directieteams kunnen dit zelf. Ze hebben de juiste samenstelling, de onderlinge vertrouwensbasis, en de discipline om zichzelf te corrigeren.

Veel teams kunnen dat niet, en dat is geen zwakte. Het is gewoon zo. Strategisch plannen vraagt van een team dat het zijn eigen aannames bevraagt. Dat is makkelijker als er iemand aan tafel zit die dat faciliteert en die niet belast is met de interne verhoudingen.

Een goede begeleider stelt vragen die de teamleden niet aan elkaar stellen. Niet omdat ze het niet kunnen, maar omdat er altijd iemand is die het gesprek afhoudt, de spanning vermijdt, of de conclusie al heeft getrokken voordat het gesprek begonnen is.

Wat het oplevert

Een organisatie die strategisch plant, reageert minder op de waan van de dag en geeft vaker richting. Teams weten waarvoor ze werken. Besluiten zijn uitlegbaar, ook als ze pijn doen. En als de markt beweegt, sta je er steviger in omdat je weet waar je naartoe wilt.

Dat klinkt abstract. Het is concreet. Je ziet het aan het soort gesprekken dat je voert. Niet meer: wat doen we met deze situatie? Maar: klopt dit met de richting die wij gekozen hebben?

Het is een klein verschil in vraagstelling. Het is een groot verschil in hoe een organisatie beweegt.

Terug naar die donderdagochtend in november. De flip-over staat vol, de koffie is op, en iedereen rijdt weer naar huis. De vraag is niet of het een goede sessie was. De vraag is of jullie over drie jaar nog weet waar die dag over ging.

Wanneer had jij voor het laatste een echt strategisch gesprek, niet over de waan van de dag maar over de komende drie jaar?

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen een strategisch plan en strategisch plannen?

Een strategisch plan is een document. Strategisch plannen is het doorlopende vermogen van een directieteam om richting te bepalen, keuzes te maken en die vast te houden. De meeste organisaties investeren in het eerste en verwaarlozen het tweede. Dat is precies waarom plannen zo vaak in een la verdwijnen.

Hoe vaak moet een directieteam strategisch plannen?

Één heisessie per jaar is niet genoeg. Goede strategische planning vraagt om een vast ritme: een kort strategisch gesprek per kwartaal van maximaal negentig minuten, aangevuld met een jaarlijkse diepere sessie. Belangrijk is dat dat blok beschermd wordt tegen operationele agenda-druk.

Wanneer heeft een directieteam begeleiding nodig bij strategisch plannen?

Wanneer de strategische gesprekken steeds worden verschoven, als het team zijn eigen aannames niet meer bevraagt, of als interne verhoudingen het gesprek bepalen in plaats van de inhoud. Een externe begeleider stelt de vragen die teamleden onderling niet stellen, zonder de belasting van de interne dynamiek.