Doelen en innovatie: hoe je doelen innovatie in beweging brengen

Doelen en innovatie werken samen als de doelen ruimte laten voor experiment en mislukking. Een MT dat alleen meet of het doel gehaald is, ontmoedigt precies het gedrag dat innovatie nodig heeft.

Het kwartaaloverleg dat alles stil zet

Je herkent de situatie misschien. Het is kwartaaloverleg. De beamer toont een dashboard met rode en groene bolletjes. Iemand legt uit waarom een initiatief niet volgens plan loopt, en voordat de zin af is, vraagt een collega in de MT-tafel: "Maar halen we het doel nog wel?"

De discussie die volgt gaat niet over wat je hebt geleerd. Ze gaat over de verwachting die is gemist. En de persoon die het initiatief trok, besluit stilletjes dat hij de volgende keer minder ver gaat reiken. Gewoon om dit gesprek te vermijden.

Dat is het moment waarop organisaties ophouden met innoverend handelen, zonder dat iemand dat besluit heeft genomen. Het zit hem niet in de strategie op papier. Het zit in de dynamiek aan die tafel.

Doelen en innovatie staan in een gespannen verhouding met elkaar, maar het is een spanning die je kunt hanteren. Ik ben Paul van Heeringen, en ik zie in mijn werk met directeuren en leiderschapsteams telkens hetzelfde patroon: het zijn niet de ambities die innovatie blokkeren, het zijn de meetmethoden die dat doen.

Wat er misgaat als doelen te strak zitten

De logica achter strakke doelen is begrijpelijk. Je wilt grip. Je wilt weten of inspanningen iets opleveren. En dus stel je meetbare innovatiedoelen: drie nieuwe producten per jaar, twintig procent omzet uit nieuwe diensten, twee pilots per kwartaal.

Dat klinkt goed. Het probleem is wat er dan in de praktijk gebeurt.

Teams leren snel wat telt. Als jij twintig procent nieuwe omzet meet, dan gaan mensen op zoek naar initiatieven die snel omzet kunnen genereren. Niet naar initiatieven die werkelijk vernieuwend zijn maar misschien twee jaar nodig hebben om iets te betekenen. Je selecteert op veilige innovatie. Op dingen die een beetje anders zijn, maar niet fundamenteel anders.

OKR voor innovatie, de methode die veel organisaties inmiddels gebruiken, werkt anders dan de meeste mensen denken. Een goed OKR is voor zestig tot zeventig procent bereikt een geslaagd OKR. Dat zit er niet voor niets in. Het idee is dat je doelen stelt die je uitdagen verder te gaan dan je zeker weet te kunnen. Als je altijd honderd procent haalt, heb je te laag gemikt.

Maar in de meeste organisaties wordt dat onderdeel van de methode stilletjes genegeerd. Omdat een rood bolletje op het dashboard uitleg vraagt. En uitleg voelt als falen.

Innovatiedoelen stellen is daarom een leiderschapsvraagstuk voor iedereen in het MT, niet alleen voor de persoon die innovatie in zijn portefeuille heeft. De normen rondom mislukken, uitleggen en leren worden bepaald door de hele tafel, niet door één persoon.

Hoe je doelen innovatie wél in beweging brengen

Het begint met een onderscheid dat de meeste organisaties niet maken: het verschil tussen uitkomstdoelen en leerdoelen.

Een uitkomstdoel zegt: we willen dit bereiken. Een leerdoel zegt: we willen begrijpen of dit werkt. Bij bestaande activiteiten wil je uitkomstdoelen. Bij innovatie wil je, zeker in de beginfase, leerdoelen.

Een team dat een nieuw product test, weet nog niet of het gaat werken. Wat het wél wil weten: voor welke klant werkt het, onder welke omstandigheden, met welke aanpassing. Die vragen zijn het doel. En die vragen kun je meten, ook al meet je ze anders dan omzet.

Wat dit vraagt aan het MT is een bewuste keuze om twee soorten gesprekken te voeren. Het gesprek over lopende activiteiten, met de bijbehorende uitkomstverwachtingen. En het gesprek over innovatie-initiatieven, waarbij de vraag niet "halen we het doel?" is maar "wat hebben we geleerd en wat doen we daarmee?"

Die twee gesprekken door elkaar halen is de meest voorkomende oorzaak van het stilleggen van innovatie dat ik tegenkom. Niet kwade wil. Gewoon de verkeerde meetlat op het verkeerde moment.

Een heisessie die ik recent begeleidde, maakte dat onderscheid voor het eerst expliciet. Niet als theoretisch kader, maar als concrete afspraak: welke initiatieven beoordelen we op resultaat en welke op lering? En wie beslist wanneer een initiatief van de ene categorie naar de andere gaat?

Dat gesprek, op zichzelf al, veranderde de kwaliteit van wat er op de volgende kwartaaloverleggen besproken werd. Mensen brachten eerder informatie over wat niet werkte, omdat ze wisten dat dit werd gewaardeerd in plaats van afgestraft.

Als je terugkijkt op dat kwartaaloverleg aan het begin van dit verhaal: wat zou er veranderen als de eerste vraag niet "halen we het doel?" was, maar "wat weten we nu dat we drie maanden geleden nog niet wisten?"

Veelgestelde vragen

Kun je innovatiedoelen wel gewoon SMART formuleren?

Dat kan, maar pas goed op welk soort doel je SMART maakt. SMART werkt goed voor doelen waarbij je van tevoren weet wat succes is. Bij innovatie weet je dat zelden. Maak je leervraag SMART: wat wil je weten, wanneer, met wie en op basis van welke data? Dat geeft houvast zonder dat je mensen afstuurt op het veiligste antwoord.

Hoe voorkom je dat een OKR-systeem innovatie de nek omdraait?

Door het onderscheid te bewaken tussen OKR's voor bestaande activiteiten en OKR's voor innovatie-initiatieven. Bij innovatie is zestig tot zeventig procent halen een goed resultaat. Leg dat van tevoren vast en zorg dat iedereen aan tafel dat weet. Anders gebruik je de methode maar draai je hem om.

Wat doe je als het MT verdeeld is over hoeveel ruimte innovatie mag krijgen?

Maak die verdeeldheid bespreekbaar in plaats van te proberen er omheen te werken. Vraag welke aannames er onder die verdeeldheid zitten. Vaak gaat het conflict niet over innovatie zelf, maar over vertrouwen: wie houdt toezicht, hoe weet je dat het geen geldverspilling is, en wat is het terugvalmechanisme als het misloopt? Die vragen beantwoorden lost meer op dan het debat over hoeveel procent van de begroting naar innovatie gaat.