Doelen en motivatie: hoe het ene het andere versterkt

Doelen en motivatie: hoe het ene het andere versterkt

Doelen verhogen motivatie, maar alleen als de persoon ze als zinvol ervaart en gelooft ze te kunnen bereiken. Een doel dat van bovenaf opgelegd wordt zonder gesprek over de haalbaarheid heeft precies het tegenovergestelde effect.

De heisessie en de maandag daarna

Het MT heeft er een heel weekend voor uitgetrokken. Buiten de deur, goede sessie, mooi flipover-vel mee naar huis. Vijf strategische doelen voor het komende jaar, strak geformuleerd, voorzien van ambitieuze cijfers. De directeur is tevreden. De presentatie op maandag loopt soepel.

En dan. Twee weken later zit je in een één-op-één met een teamleider die aangeeft dat het team "er maar weinig energie in steekt". Een maand later hoor je hetzelfde van een andere manager. De doelen staan op intranet, maar ze leven niet.

Dit is geen uitzondering. Het is een patroon dat ik bij Paul van Heeringen bij IMPACT on the Job keer op keer tegenkom. Niet omdat die doelen slecht zijn, maar omdat de verbinding tussen het doel en de persoon die het moet realiseren nooit echt is gemaakt.

Wat motivatie eigenlijk vraagt

Motivatie is geen knop die je omzet. Het is eerder het resultaat van twee vragen die een medewerker, bewust of onbewust, elke dag beantwoordt. De eerste: doet dit ertoe? De tweede: kan ik dit?

Als het antwoord op beide vragen "ja" is, ontstaat er beweging. Als één van de twee ontbreekt, stagneert het. Een doel kan nog zo ambitieus en mooi geformuleerd zijn, maar als iemand er niet in gelooft of er geen eigen betekenis aan kan koppelen, werkt het averechts. Het voelt dan als iets wat je overkomt, niet als iets wat je nastreeft.

Dit sluit aan bij wat de wetenschap over zelfdeterminatie laat zien: mensen functioneren beter als ze zich autonoom voelen, competent en verbonden met anderen. Vertaald naar de praktijk: een doel dat door het MT is bedacht en via een presentatie is gecommuniceerd, raakt die drie behoeften vaak niet. Het wordt iets van "hen", niet van "ons".

Dat maakt het gesprek over doelen zo cruciaal. Niet het communiceren ervan, maar het voeren van echte gesprekken. Wat betekent dit doel voor jou in je dagelijks werk? Wat heb je nodig om het haalbaar te maken? Waar loop je tegenaan? Dat soort vragen. Simpel, maar in de praktijk van de gemiddelde organisatie schaars.

Doelen stellen die echt werken

Er is een verschil tussen een doel dat iemand kent en een doel dat iemand drijft. Het eerste is informatie. Het tweede is motivatie.

Wat maakt het verschil? Drie dingen, die ik in de begeleiding van leidinggevenden steeds terugzie.

Ten eerste: betrokkenheid bij de totstandkoming. Dat betekent niet dat iedereen over elk doel mag meestemmen. Maar het betekent wel dat mensen begrijpen waarom een doel er is, en dat er ruimte is geweest voor hun perspectief. Een doel dat iemand mee heeft kunnen vormen, voelt anders dan een doel dat iemand heeft ontvangen.

Ten tweede: persoonlijke haalbaarheid. Een ambitieus organisatiedoel moet worden vertaald naar wat het betekent voor deze persoon, in deze rol, met deze middelen. Dat gesprek wordt te vaak overgeslagen. De aanname is dat mensen dat zelf wel invullen, maar in de praktijk vullen ze het vaak negatief in. "Dit gaan we nooit halen." En dan is de motivatie al weg voordat het werk begint.

Ten derde: zichtbaar voortgang. Motivatie heeft brandstof nodig onderweg. Kleine mijlpalen, concrete terugkoppeling, het gevoel dat je beweegt. Organisaties die grote jaardoelen zetten maar tussentijds weinig benoemen, vragen van mensen dat ze negen maanden op motivatie draaien zonder vulstation. Dat werkt niet.

De keukentafelgesprekken die ik regelmatig in teamtrajecten inbouw, zijn precies daarvoor bedoeld: niet als therapie, maar als het moment waarop doelen persoonlijk worden. Wat doet dit met jou? Waar ben je trots op? Waar heb je last van? Die gesprekken genereren iets wat geen strategie-presentatie kan: echte betrokkenheid.

Leiderschap zit in het gesprek

Terugkijkend op de heisessie aan het begin: het probleem was niet het weekend. Het was de maandag daarna. De strategie was gereed, maar de verbinding was niet gemaakt.

Als leidinggevende is het verleidelijk om te denken dat communiceren hetzelfde is als verbinden. Dat een goede presentatie, een mooi document of een strak overzicht op intranet het werk doet. Maar motivatie ontstaat niet uit informatie. Ze ontstaat uit betekenis.

En betekenis maak je niet in een vergaderzaal van het MT. Die maak je in een gesprek, met de mensen die het werk daadwerkelijk doen. Niet één keer per jaar, maar regelmatig. Niet met een agenda vol punten, maar met de ruimte om echt te vragen hoe het gaat.

Dat vraagt iets van jou als leidinggevende. Het vraagt tijd, en het vraagt de bereidheid om antwoorden te horen die je misschien niet had verwacht. Maar het is precies die bereidheid die het verschil maakt tussen doelen die op papier staan en doelen die mensen in beweging zetten.

Veelgestelde vragen

Waarom werken opgelegde doelen demotiverend?

Omdat mensen motivatie halen uit twee dingen: het gevoel dat iets ertoe doet en het geloof dat ze het kunnen halen. Een opgelegd doel, zonder gesprek over de betekenis of de haalbaarheid, raakt die twee punten niet. Het resultaat is dat het doel als iets extern wordt ervaren, iets wat van buitenaf wordt opgedrongen. En dat levert eerder weerstand op dan energie.

Hoe maak je als leidinggevende doelen motiverend?

Door het gesprek te voeren in plaats van de presentatie te geven. Vraag mensen wat een doel voor hen persoonlijk betekent, wat ze nodig hebben om het haalbaar te maken en waar ze tegenaan lopen. Dat klinkt eenvoudig, maar het wordt in de meeste organisaties structureel overgeslagen. Juist die gesprekken maken het verschil tussen doelen die worden gekend en doelen die worden gedragen.

Hoe houd je motivatie levend gedurende het jaar?

Door niet te wachten tot het jaarlijkse evaluatiegesprek. Motivatie heeft tussentijdse brandstof nodig: kleine mijlpalen, concrete terugkoppeling en het gevoel dat er voortgang is. Organisaties die in januari grote doelen zetten en in november pas weer terugkoppelen, vragen mensen om negen maanden op eigen kracht te draaien. Dat is voor de meeste mensen te lang. Bouw dus regelmatige momenten in waarop voortgang zichtbaar wordt.