ICTRecht: de koers wordt van iedereen
De organisatie groeide snel. De strategie moest meegroeien in het dagelijks werk. Steven Ras vertelt hoe ICTRecht meer gezamenlijke sturing en executiekracht ontwikkelde.
Steven Ras · CEO en DGA ICTRecht · LinkedIn ↗
Ik kan nu veel meer toeschouwen dan zenden. Dat geeft vertrouwen.
In het kort
ICTRecht groeide in een paar jaar van zestig naar ruim honderdtachtig medewerkers en merkte dat de strategie niet overal hetzelfde werd begrepen. Samen met IMPACT on the Job bracht het bedrijf de strategie terug tot één helder verhaal en een vast ritme voor het MT. Het resultaat: een MT dat als één team stuurt op de koers, meer executiekracht en een organisatie die minder afhankelijk is van DGA Steven Ras.
Groei vroeg om een andere manier van sturen
Toen ICTRecht in een paar jaar tijd groeide van zestig naar ruim honderdtachtig medewerkers, veranderde niet alleen de omvang van de organisatie, maar ook de manier waarop de strategie haar weg vond naar managers, medewerkers en teams. De koers en ambitie waren helder. Maar waar CEO Steven Ras voorheen veel medewerkers persoonlijk kon meenemen in zijn ideeën, werd dat binnen een snelgroeiende, landelijk opererende organisatie steeds moeilijker.
Hoogopgeleide professionals stelden dezelfde vragen. Waar gaan we eigenlijk naartoe? Waar draag ik aan bij?
Nieuwe medewerkers wilden begrijpen waar ICTRecht naartoe ging. Managers moesten keuzes kunnen uitleggen en teams wilden weten waarom bepaalde initiatieven wel prioriteit kregen en andere niet. "Juist de vele hoogopgeleide professionals stelden dezelfde vragen. Waar gaan we eigenlijk naartoe? Waar draag ik aan bij? Waarom kiezen we hiervoor?"
Steven merkte dat hij die vragen steeds opnieuw moest beantwoorden. "Onze strategie was helder. Maar via verschillende managementlagen kwam uiteindelijk soms een ander verhaal op de werkvloer terecht." Daardoor groeide de afstand tussen strategie en de dagelijkse praktijk en bleef de uitvoering sterk afhankelijk van Steven als DGA.
Onze strategie was helder. Maar via verschillende managementlagen kwam uiteindelijk soms een ander verhaal op de werkvloer terecht.
Een ambitie die verder ging dan groei alleen
ICTRecht wilde verder groeien in omzet, resultaat door de commerciële slagkracht te vergroten. En de ambitie ging verder dan financiële groei. Het wilde meer klanten tot ambassadeur maken én een werkomgeving creëren waarin medewerkers zich prettig voelden en zich voorlangere tijd bleven binden aan het bedrijf "Ik was niet op zoek naar een nieuwe strategie, maar naar een manier om ervoor te zorgen dat die strategie voor iedereen hetzelfde ging betekenen."
Ik was niet op zoek naar een nieuwe strategie, maar naar een manier om ervoor te zorgen dat die strategie voor iedereen hetzelfde ging betekenen.
Om die ambitie waar te maken, was een heldere strategie alleen niet voldoende. De koers moest zichtbaar worden in de keuzes die werden gemaakt, de manier waarop teams samenwerkten en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers.
Goede ideeën werden onbedoeld een bron van onrust
Steven omschrijft zichzelf als een ondernemer die voortdurend nieuwe kansen en ideeën ziet binnen het grote plaatje. Dat ondernemerschap was jarenlang een belangrijke kracht. Maar naarmate ICTRecht groeide, ontstond ook een keerzijde. Nieuwe initiatieven werden niet altijd herkend als logische stappen binnen de strategie. Op de werkvloer ontstond daardoor soms het gevoel dat de koers voortdurend veranderde.
Ik had voortdurend nieuwe ideeën. Op de werkvloer ontstond daardoor soms het gevoel dat de koers voortdurend veranderde.
"We kregen steeds vaker reacties als 'daar is weer een nieuw idee.' Terwijl ik zelf juist dacht: dit past perfect binnen onze strategie. Intern onderzoek bevestigde dat medewerkers behoefte hadden aan meer duidelijkheid over de richting van ICTRecht en de samenhang tussen de verschillende initiatieven. De organisatie had niet minder ambitie nodig, maar één gezamenlijk kompas waarmee zowel bestaande als nieuwe ideeën aan dezelfde koers konden worden getoetst.
Ons bedrijf had niet minder ambitie nodig, maar één gezamenlijk kompas waarmee ideeën aan dezelfde koers konden worden getoetst.
Het MT bleef hangen in de waan van de dag
Ook binnen het managementteam zag Steven een herkenbaar patroon. De overleggen draaiden vooral om operationele onderwerpen, updates en problemen die op dat moment om aandacht vroegen. “We waren als MT vooral bezig met werken ín het bedrijf, in plaats van werken áán het bedrijf.”
We waren als MT vooral bezig met werken ín het bedrijf in plaats van werken áán het bedrijf.
De grootste kans lag daarom niet in nóg betere operationele overleggen, maar in een MT dat gezamenlijk verantwoordelijkheid nam voor de koers. Dat vroeg om andere gesprekken, scherpere keuzes en concreter gedrag. De volgende ontwikkelstap van ICTRecht ging daarmee niet over het bedenken van een nieuwe strategie, maar over het samen waarmaken ervan.
Eén gezamenlijke ambitie en één begrijpelijk verhaal
Via een lid van de Raad van Advies kwam Steven terecht bij een masterclass van IMPACT on the Job. Daar zag hij een strategievisual: de essentie van een strategie overzichtelijk op één A4. “Toen ik die strategievisual zag, dacht ik direct: dit is wat ik nodig heb. Niet omdat de strategie daarmee ineens beter werd, maar omdat ik zag hoe je een complex verhaal zó eenvoudig inzichtelijk kunt maken dat zowel een jurist als een medewerker van de backoffice dezelfde richting begrijpt.”
Met de strategievisual zag ik hoe je een complex verhaal zó eenvoudig inzichtelijk kunt maken dat zowel een jurist als een medewerker van de backoffice dezelfde richting begrijpt.
Samen met IMPACT bracht ICTRecht de ambitie en strategie terug tot één helder en begrijpelijk verhaal. Geen uitgebreid rapport, maar een gezamenlijk kompas voor gesprekken, keuzes, de dagelijkse praktijk en voor de komende jaren. De strategievisual was daarbij niet het eindpunt, maar het startpunt. De échte verandering ontstond toen het MT de gezamenlijke koers ging gebruiken om prioriteiten te stellen, besluiten te nemen en de organisatie aan te sturen.
Een managementteam dat zelf veranderde
Tijdens het traject werd kritisch gekeken naar de rol en samenstelling van het MT. Niet functie of historie, maar de strategische opgave bepaalde welke disciplines erin vertegenwoordigd moesten zijn. Het managementteam kreeg vanaf nu geen vaste samenstelling meer. Voortaan bepaalde de strategie wie nodig is om de organisatie verder te brengen.”
De verandering ging echter verder dan de samenstelling. Het MT moest zelf het gedrag laten zien dat nodig was om de strategie waar te maken. MT-leden spraken zich duidelijker uit, gingen lastige gesprekken minder uit de weg en hielden elkaar scherper aan gezamenlijke afspraken.
Het managementteam kreeg geen vaste samenstelling meer. Voortaan bepaalde de strategie wie nodig is om ons bedrijf verder te brengen.
Daarmee werd het MT steeds meer de drager van de verandering. “Waar MT-overleggen vroeger vooral draaiden om operationele updates, gaat het nu veel vaker over de toekomst van ICTRecht. Over keuzes, prioriteiten en de vraag of de organisatie nog steeds op koers ligt.”
Waar MT-overleggen vroeger vooral draaiden om operationele updates, gaat het nu veel vaker over de toekomst van ICTRecht. Over keuzes, prioriteiten en de vraag of de organisatie nog steeds op koers ligt.
Een vast ritme voor keuzes, gedrag en resultaten
De strategie moest vervolgens onderdeel worden van de dagelijkse uitvoering. Dat vroeg om meer focus, het onderscheiden van hoofd- en bijzaken, en discipline in het maken en nakomen van afspraken. Ook ontstond meer aandacht voor executiekracht: wat ICTRecht begon, moest een duidelijk begin, een eigenaar en een concreet einde hebben. Minder losse initiatieven en onafgemaakte plannen, meer bewuste keuzes en focus op resultaat.
Er ontstond meer aandacht voor executiekracht. Wat ICTRecht begon, moest een duidelijk begin, eigenaar en concreet einde hebben. Met meer bewuste keuzes en focus op resultaat.
Het vaste ritme hielp het MT om steeds terug te keren naar de gezamenlijke ambitie: welke keuzes zijn nu het belangrijkst, welk gedrag vraagt dat, welke afspraken maken we en welke resultaten willen we bereiken? Zo werd strategie geen jaarlijkse exercitie, maar een terugkerend onderdeel van sturen, samenwerken en uitvoeren.
Breder gedragen besluiten
Ook de besluitvorming veranderde. Niet doordat besluiten sneller worden genomen, maar doordat ze veel breder worden gedragen. Nieuwe projecten werden eerder vanuit verschillende disciplines bekeken. Marketing, HR, Finance, IT en Commercie dachten vanaf het begin mee over de gevolgen en de bijdrage aan de strategie. Daardoor ontstonden tijdens de uitvoering minder verrassingen, sloten initiatieven beter aan op de gezamenlijke koers en groeide het eigenaarschap buiten de directie.
Ook de besluitvorming veranderde. Niet doordat besluiten sneller worden genomen, maar doordat ze veel breder worden gedragen.
Het mooiste bewijs kwam onverwacht
De grootste bevestiging kreeg Steven ruim een jaar na het traject. Tijdens een bijeenkomst presenteerde een manager een nieuw initiatief. Nog voordat Steven iets kon zeggen, pakte de manager de strategievisual erbij om te toetsen of het initiatief aansloot bij de strategische keuzes van ICTRecht.
Dat iemand die niet in het MT zit zélf de strategie toetst aan een nieuw idee, was het bewijs dat de strategie onderdeel was geworden van hoe we werken.
“Dat iemand die niet in het MT zit zélf de strategie toetst aan een nieuw idee, was het bewijs dat de strategie onderdeel was geworden van hoe we werken.” Voor Steven was dat het moment waarop hij besefte dat hij de strategie niet langer zelf voortdurend levend hoefde te houden. De organisatie deed dat inmiddels steeds meer zelf.
Van zenden naar toeschouwen
De veranderde manier van werken had ook gevolgen voor Stevens eigen rol als DGA. Hij hoefde tijdens MT-overleggen minder uit te leggen, te overtuigen en bij te sturen. Medewerkers begrepen beter waarom keuzes werden gemaakt en nieuwe initiatieven werden vanzelf vaker aan de strategie gekoppeld. De strategie was niet langer een document dat één keer per jaar uit de kast kwam, maar een vast onderdeel van gesprekken en besluiten.
Medewerkers begrijpen beter waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. De strategie is onderdeel geworden van de dagelijkse praktijk.
“Ik kan nu veel meer toeschouwen dan zenden. Dat geeft vertrouwen. Ook als ik op vakantie ben, weet ik dat de organisatie gewoon doorgaat.” ICTRecht is daardoor minder afhankelijk geworden van Steven om de koers uit te leggen, te bewaken en in beweging te houden. Voor hem ontstond meer ruimte om te doen waar hij als ondernemer de meeste waarde toevoegt: vooruitkijken, kansen zien en de volgende stap voor ICTRecht bepalen.
Ik kan nu veel meer toeschouwen dan zenden. Dat geeft vertrouwen. Ook als ik op vakantie ben, weet ik dat de organisatie gewoon doorgaat.
Een stevige professionaliseringsslag
“De combinatie van één gezamenlijke ambitie, een veranderd managementteam en een vast ritme voor uitvoering heeft ICTRecht geholpen een stevige professionaliseringsslag te maken. Het MT stuurt meer als één team op de gezamenlijke koers, de executiekracht is versterkt, afspraken worden beter opgevolgd en medewerkers gebruiken de strategie steeds vaker als toetssteen voor keuzes en initiatieven.”
We hebben nu één gezamenlijke ambitie, een veranderd MT en een vast uitvoeringsritme. Dit heeft geleid tot meer commerciële slagkracht en verdere groei in omzet en resultaat.
“Deze ontwikkeling heeft bijgedragen aan meer commerciële slagkracht en verdere groei in omzet en resultaat. Tegelijkertijd is een stevige basis gelegd om meer klanten tot ambassadeur van ICTRecht te maken en medewerkers langer aan het bedrijf te binden en het meer te waarderen.”
Tempo en draagvlak
Volgens Steven had ICTRecht deze stap mogelijk ook zonder externe begeleiding kunnen zetten, maar waarschijnlijk niet in hetzelfde tempo en met hetzelfde draagvlak. “Vreemde ogen dwingen. Niet omdat je het zelf niet weet, maar omdat het een andere vorm van bevestiging is.” De combinatie van betrokkenheid, luisteren en inhoudelijke scherpte maakte volgens hem het verschil.
Vreemde ogen dwingen. Niet omdat je het zelf niet weet, maar omdat het een andere vorm van bevestiging is.
IMPACT hielp niet alleen om de strategie scherp te krijgen, maar vooral om die onderdeel te maken van de dagelijkse keuzes, gesprekken en besluitvorming. Daar is Steven vandaag de dag het meest trots op: dat de organisatie inmiddels zelf bewaakt of nieuwe ideeën bijdragen aan de gezamenlijke koers. Want op dat moment is strategie geen plan meer, maar een blijvende manier van werken.
Samengevat
Uitdaging. ICTRecht groeide in korte tijd uit tot ruim 180 medewerkers. De strategie was helder, maar werd binnen de organisatie niet overal op dezelfde manier begrepen en uitgevoerd. Het managementteam werkte nog te veel vanuit de dagelijkse operatie en de eigen disciplines, terwijl de organisatie juist behoefte had aan meer richting, focus en gezamenlijk eigenaarschap. Daardoor bleef de uitvoering sterk afhankelijk van Steven als DGA en enkele kartrekkers.
Aanpak. Samen met IMPACT on the Job bracht ICTRecht de strategie terug tot één helder en herkenbaar verhaal. Het MT veranderde zelf en werkte aan opener communicatie, betere samenwerking, scherpere keuzes en voorbeeldgedrag. De MT-Challlenge zorgde voor een vast ritme en hielp om de strategie steeds opnieuw te vertalen naar prioriteiten, gedrag, afspraken en resultaten.
Resultaat. ICTRecht heeft een stevige professionaliseringsslag gemaakt. Het MT stuurt als één team op de gezamenlijke koers, de executiekracht is vergroot en medewerkers gebruiken de strategie steeds vaker als kompas voor hun keuzes en initiatieven. Daardoor is het bedrijf minder afhankelijk geworden van Steven Ras als DGA en heeft hij meer ruimte gekregen om te ondernemen en vooruit te kijken.
Deze ontwikkeling heeft geleid tot meer focus op strategische prioriteiten, KPI's en resultaten, met verdere groei in omzet en winstgevendheid als gevolg. De strategie leeft inmiddels in de hele organisatie en is uitgegroeid van een document tot een blijvende manier van werken. Daarmee is een stevig fundament gelegd voor verdere groei, meer klantambassadeurs en een hogere betrokkenheid van medewerkers.
Wat kan jullie organisatie in beweging brengen?
Herken je de uitdaging? IMPACT on the Job helpt directie- en managementteams om ambitie en strategie te verbinden aan leiderschap, samenwerking en resultaat.