Hitma: groeien vanuit één koers
Van losse businessunits naar één Hitma. Michiel Jansen vertelt hoe een gezamenlijke ambitie zorgde voor meer eigenaarschap, sterkere samenwerking en hernieuwde groei.
Michiel Jansen · algemeen directeur Hitma · LinkedIn ↗
Strategie werd steeds minder een document en steeds meer een manier van werken.
In het kort
Hitma bestond uit zes losse bedrijfsonderdelen die ieder hun eigen koers voeren. Samen met IMPACT on the Job ontwikkelde het bedrijf één gezamenlijke ambitie en een vast uitvoeringsritme. Het resultaat: meer eigenaarschap, sterkere samenwerking tussen de businessunits en structureel hogere sales bij Hitma Life Sciences.
Wat maakt Hitma één Hitma?
De samenwerking met IMPACT on the Job begon met één fundamentele vraag: wat maakt Hitma eigenlijk één Hitma? Tijdens interactieve sessies gingen medewerkers uit verschillende businessunits op zoek naar wat hen verbond. Niet alleen in hun werk, maar vooral in de ambitie die zij gezamenlijk wilden waarmaken. "Het begint altijd wat moeizaam. Maar dan zie je mensen opstaan en komt er energie."
Het begint altijd wat moeizaam. Maar dan zie je mensen opstaan en komt er energie.
Voor Michiel was dat het moment waarop medewerkers de strategie niet alleen beter begrepen, maar zich er ook gezamenlijk eigenaar van begonnen te voelen. Hij noemt dat 'de vonk': het punt waarop de verandering niet langer afhankelijk is van de directie of een externe begeleider, maar steeds meer door medewerkers zelf wordt gedragen.
Verandering ontstaat niet doordat een directie harder trekt, maar doordat steeds meer mensen zelf eigenaar worden van de gezamenlijke ambitie.
Collega's zochten elkaar op, werkten voorstellen uit, hielden elkaar scherp en brachten zelf nieuwe ideeën in. Zo verschoof de verantwoordelijkheid van een kleine groep kartrekkers naar een breder deel van de organisatie.
Meer dan een strategievisual: samen bouwen aan Hitma 100+
De gezamenlijke ambitie werd zichtbaar gemaakt in de 'Hitma 100+ Samen Groeien'-plaat. Deze strategievisual bracht overzicht en maakte duidelijk waar Hitma voor stond, waar het naartoe wilde richting het 100-jarig bestaan en welk gedrag daarvoor nodig was. De echte waarde zat volgens Michiel echter niet in de plaat zelf, maar in de gesprekken die erop volgden. Steeds stond daarbij dezelfde vraag centraal: past wat we vandaag doen nog bij wie we willen zijn?
De kracht van de strategievisual zat vooral in de gesprekken die volgden. Vraag daarbij was: past wat we vandaag doen nog bij wie we willen zijn?
De visual groeide uit tot een gezamenlijk kompas. Teams gebruikten haar om keuzes te maken, prioriteiten te stellen en nieuwe initiatieven aan de koers van Hitma te toetsen. De vraag 'Past dit bij wie wij willen zijn?' werd zo onderdeel van het dagelijkse gesprek. Businessunits gingen minder vanuit hun eigen belang redeneren en meer vanuit het belang van Hitma als geheel. Er ontstond een gemeenschappelijke taal, waardoor keuzes eenvoudiger werden en mensen elkaar makkelijker vonden.
Leiderschap: van oplossingen aandragen naar ruimte geven
De ontwikkeling van Hitma vroeg niet alleen iets van medewerkers en teams, maar ook van Michiels eigen leiderschap. Hij omschrijft zichzelf als ongeduldig; iemand die snel ziet wat beter kan en van nature oplossingen aandraagt. Tijdens het traject ontdekte hij dat leiderschap soms juist betekent dat je ruimte geeft, niet direct ingrijpt en accepteert dat iemand een andere route kiest. "Leiderschap begint bij loslaten. Dat kan ik nu veel beter. Mijn ongeduld en ergernis zijn daardoor sterk verminderd."
Leiderschap begint bij loslaten - dat kan ik nu veel beter. Mijn ongeduld en ergernis zijn daardoor sterk verminderd.
Door medewerkers meer ruimte te geven om zelf keuzes te maken en ideeën uit te voeren, groeide het eigenaarschap. De strategie werd daardoor minder afhankelijk van de directie en steeds meer onderdeel van hoe de organisatie zelf werkte. Professionalisering betekende soms ook dat moeilijke keuzes moesten worden gemaakt. De volgende fase van een organisatie kan immers andere rollen en competenties vragen. "Je hebt soms fantastische mensen die niet meer op de goede plek zitten. Simpelweg omdat je andere competenties nodig hebt."
Je hebt soms fantastische mensen, die niet meer op de goede plek zitten. Simpelweg omdat je andere competenties nodig hebt.
Een vast ritme voor uitvoering
De samenwerking groeide uit tot een meerjarig traject van managementteamontwikkeling, directiebegeleiding, coaching en verschillende 100-Dagen-Challenges. Per businessunit werd steeds opnieuw bekeken wat de gezamenlijke strategie betekende voor de belangrijkste prioriteiten, leiderschap en gedrag, samenwerking tussen mensen en teams, eigenaarschap voor afspraken en concrete commerciële en organisatorische resultaten.
Strategie werd steeds minder een document en steeds meer een manier van werken.
De strategievisual bleef daarbij het gezamenlijke kompas, maar het vaste uitvoeringsritme maakte het verschil. De strategie werd steeds opnieuw vertaald naar concrete keuzes en acties. Niet alleen werd besproken wat Hitma wilde bereiken, maar ook wie waarvoor verantwoordelijk was, welk gedrag daarvoor nodig was en welke resultaten zichtbaar moesten worden. "Strategie werd steeds minder een document en steeds meer een manier van werken."
Van commerciële terugval naar structureel hogere sales
Een concreet voorbeeld is Hitma Life Sciences. Na de coronapandemie liepen de resultaten van deze businessunit sterk terug. Samen met het team ontwikkelde IMPACT een 100-Dagen Challenge, gericht op meer commerciële activiteit, eigenaarschap, intensiever klantcontact en betere samenwerking.
De 100-Dagen Challenge bracht niet alleen onze resultaten terug, maar veranderde vooral hoe we als team werkten.
Door in een korte uitvoeringscyclus te werken, ontstonden opnieuw focus en energie. Medewerkers maakten commerciële kansen zichtbaar, zochten elkaar vaker op en namen meer verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke resultaat. De commerciële resultaten herstelden en Life Sciences groeide opnieuw uit tot een belangrijke bijdrage aan de winstgevendheid van Hitma. "Het bleef niet bij mooie plannen. We gingen daadwerkelijk anders samenwerken en ander gedrag laten zien. Dan zie je ook dat resultaten volgen."
Het bleef niet bij mooie plannen. We gingen daadwerkelijk anders samenwerken en ander gedrag laten zien. Dan zie je ook dat resultaten volgen.
Verandering op meerdere niveaus
Rob Mijnsbergen, manager van Hitma Life Sciences, onderstreept dat de verandering op meerdere niveaus plaatsvond. Niet alleen de sales verbeterde, maar ook het leiderschap, de motivatie, de samenwerking en het behoud van talent ontwikkelden zich. Rob: "De samenwerking met IMPACT on the Job gaf ons een eerlijke blik op onszelf, ons team en onze organisatie."
De samenwerking met IMPACT on the Job gaf ons een eerlijke blik op onszelf, ons team en onze organisatie. Dankzij hun 100-Dagen Sales Challenge ziet en pakt ons salesteam nu de kansen, neemt het ownership en functioneert het als een geoliede machine. Ik ben gegroeid in mijn leiderschap en zie meer motivatie, zelfreflectie en plezier. Met als resultaat: behoud van talent, betere samenwerking en structureel hogere sales.
Een stevige professionaliseringsslag
Na ruim zes jaar samenwerking ziet Michiel de ontwikkeling op veel plekken terug. Hitma is professioneler geworden: er is meer grip, teams spreken vaker dezelfde taal en medewerkers nemen meer initiatief en verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke resultaat. Teams die eerder achterbleven, behoren inmiddels tot de beter presterende onderdelen van de organisatie.
In plaats van enthousiaste, getalenteerde mensen te verliezen, nemen we nu afscheid van mensen die niet meer op de goede plek zitten of de bevlogenheid zijn verloren.
Ook het medewerkersverloop veranderde. "In plaats van enthousiaste, getalenteerde mensen te verliezen, nemen we nu afscheid van mensen die niet meer op de goede plek zitten of de bevlogenheid zijn verloren." Hitma slaagt er beter in de juiste mensen te behouden, ook omdat het bedrijf anders naar recruitment is gaan kijken. Zo ligt de nadruk minder op kennis en achtergrond, en meer op de persoonlijkheid van medewerkers. Successen worden bovendien bewuster gezien en gevierd, wat de motivatie versterkt en helpt de beweging vast te houden. "Elke medewerker vindt het leuk als zijn of haar inspanning en succes wordt gezien en benoemd."
Tijdens de IMPACT-trajecten ontstond volgens Michiel een gezamenlijke taal, waarbij iedereen op de kar zit en bevlogen is. Precies zoals IMPACT het bedoeld heeft." Daardoor veranderden niet alleen de gesprekken, maar ook de manier waarop besluiten werden genomen. De professionaliseringsslag is ook zichtbaar in de bedrijfsresultaten. De samenwerking tussen businessunits is verbeterd, commerciële kansen worden beter benut en Hitma groeit opnieuw in omzet en winst.
Er ontstond een gezamenlijke taal: iedereen zit op 'de kar' en ik zie bevlogenheid, precies zoals IMPACT het bedoeld heeft
Soms heb je iemand van buiten nodig om verder te komen
Michiel vindt het inschakelen van externe expertise, zoals die van IMPACT, vanzelfsprekend. "Ik ben zelf een generalist: specialist in niks. Het inschakelen van externe expertise is daardoor niet meer dan logisch, zeker als het gaat om organisatieontwikkeling, strategie en leiderschap." Volgens Michiel vraagt organisatieontwikkeling om iemand die met enige afstand naar een organisatie kijkt. Iemand die kritische vragen stelt, patronen ziet, mensen een spiegel voorhoudt en helpt om die patronen daadwerkelijk te doorbreken.
Ik ben een generalist: specialist in niks. Het inschakelen van externe expertise is daarom vanzelfsprekend – ook als het gaat om strategie en leiderschap.
"Iedereen die hier werkt, draait mee in de stroom van de dag. Dan helpt het enorm als iemand mensen aanzet om stappen te zetten en zorgt dat ze in beweging blijven." Dat is precies wat IMPACT deed. Goede voornemens verdwijnen anders gemakkelijk onder de druk van de dagelijkse operatie." Voor Michiel zit daarin een belangrijk verschil. "Veel organisaties weten best waar ze naartoe willen. De uitdaging is om die ambitie ook echt onderdeel te maken van het dagelijkse werk. Juist daar heeft IMPACT ons geholpen."
Iedereen die hier werkt, draait mee in de stroom van de dag. Dan helpt het enorm als iemand mensen aanzet om stappen te zetten en zorgt dat ze in beweging blijven.
Strategie als blijvende manier van werken
Terugkijkend heeft Michiel het opvallend weinig over modellen of methodieken. Hij spreekt vooral over gesprekken, energie, eigenaarschap en wat daarvan jaren later nog steeds zichtbaar is. In eerdere trajecten verdween de aandacht soms al na een paar maanden. Bij de samenwerking met IMPACT liep dat anders. De gesprekken gingen door, nieuwe initiatieven volgden en de strategie werd steeds opnieuw verbonden aan keuzes, samenwerking en dagelijks gedrag.
De strategie werd geen onderwerp waar we één keer per jaar over spraken. Ze werd onderdeel van de gesprekken die we iedere dag met elkaar voeren.
De strategie verdween door toedoen van IMPACT niet in een rapport of op een PowerPoint, maar werd onderdeel van de dagelijkse praktijk. Zoals Michiel het verwoordt: "De strategie werd geen onderwerp waar we één keer per jaar over spraken. Ze werd onderdeel van de gesprekken die we iedere dag met elkaar voeren."
Strategie-executie bleek onder de begeleiding van IMPACT geen project, maar een blijvende manier van werken. IMPACT heeft ervoor gezorgd dat onze strategie niet op papier bleef staan, maar onderdeel werd van ons dagelijkse werk. De strategie van Hitma veranderde uiteindelijk nauwelijks. Het verschil zat in de manier waarop leiders, teams en medewerkers die strategie iedere dag samen waarmaakten.
Samengevat
Uitdaging. Hitma draaide goed en de strategie was helder. Toch werkten businessunits en de salesteams steeds meer vanuit hun eigen domein, nam de onderlinge samenhang af en ervoeren klanten Hitma minder als één organisatie. Met het 100-jarig jubileum in 2026 in zicht, was de uitdaging om van een heldere strategie één gezamenlijke koers te maken die dagelijks richting gaf aan keuzes, samenwerking en gedrag.
Aanpak. IMPACT hielp Hitma om één gezamenlijke ambitie en taal te ontwikkelen en zichtbaar te maken in een strategievisual. Via managementteamontwikkeling, directiebegeleiding en 100-Dagen-Challenges werd de strategie in een vast ritme vertaald naar keuzes, leiderschap, dagelijks gedrag en concrete resultaten binnen de businessunits.
Resultaat. Hitma heeft een stevige professionaliseringsslag gemaakt. Teams werken meer vanuit één gezamenlijke koers, medewerkers nemen vaker zelf initiatief en leiders geven meer ruimte en verantwoordelijkheid. De strategie is een vast onderdeel geworden van keuzes, samenwerking en dagelijks gedrag.
De sterkere focus en executiekracht zijn ook zichtbaar in de resultaten. Achterblijvende teams ontwikkelden zich tot goed presterende onderdelen, Hitma Life Sciences realiseert structureel hogere sales en Hitma groeit opnieuw in omzet en winst. Daarmee staat Hitma in haar 100ste jaar niet alleen stil bij een eeuw historie, maar heeft het ook een stevig fundament gelegd voor de volgende fase van groei.
Wat kan jullie organisatie in beweging brengen?
Herken je de uitdaging? IMPACT on the Job helpt directie- en managementteams om ambitie en strategie te verbinden aan leiderschap, samenwerking en resultaat.