ASN Bank: meer waarde uit ieder klantgesprek
Een miljoen klantgesprekken per jaar. Hoe benut je die beter voor klant én bank? Hans van der Ven vertelt over de verandering bij het Customer Contact Center van SNS, inmiddels onderdeel van ASN Bank.
Hans van der Ven · over het Customer Contact Center · LinkedIn ↗
Onze ambitie werd door de visual niet alleen begrijpelijk, maar vooral hanteerbaar in de praktijk.
In het kort
Het Customer Contact Center van ASN Bank voerde jaarlijks meer dan een miljoen klantgesprekken, maar benutte die nauwelijks commercieel. Met een gezamenlijk managementteam, expliciete keuzes en wekelijkse reflectie bracht IMPACT on the Job daar verandering in. Het resultaat: minimaal één op de tien klantcontacten leidt nu tot een commercieel resultaat, met behoud van klantgerichtheid.
Een miljoen kansen per jaar: hoe verzilver je die?
Jaarlijks voerden medewerkers van het Customer Contact Center van SNS – inmiddels onderdeel van ASN Bank – ruim een miljoen gesprekken met klanten. Toch werden die gesprekken vooral gebruikt om vragen te beantwoorden. Voor Hans van der Ven voelde dat als een gemiste kans. "Het is heel uniek als bedrijf om überhaupt met een klant te spreken. Mensen regelen tegenwoordig bijna alles online. Juist daarom moet je die momenten koesteren én benutten."
Het is heel uniek als bedrijf om überhaupt met een klant te spreken. Mensen regelen tegenwoordig bijna alles online. Juist daarom moet je die momenten koesteren én benutten.
Hans zag volop mogelijkheden om klantgesprekken beter te benutten. Door beter te luisteren, verder te vragen en breder naar de situatie van een klant te kijken, konden medewerkers klanten beter helpen én tegelijkertijd meer waarde voor de bank creëren.
Energie wanneer iedereen dezelfde kant op beweegt
De ambitie om daar werk van te maken kwam niet voort uit een commerciële doelstelling van bovenaf. Die kwam van Hans zelf. Tijdens een eerdere functie had hij als directielid al eens een traject van IMPACT on the Job meegemaakt. Daar ervoer hij hoeveel verschil het maakt wanneer een managementteam niet alleen dezelfde ambitie deelt, maar daar ook gezamenlijk naar handelt.
"Dat wilde ik mijn eigen MT ook laten ervaren. De resultaten spraken me aan, maar vooral de energie die ontstaat wanneer iedereen dezelfde kant op beweegt." Die ervaring was voor Hans de belangrijkste reden om opnieuw voor IMPACT on the Job te kiezen. "De ambitie hadden we zelf wel. Ik wist alleen ook hoe lastig het is om elkaar als managementteam écht scherp te houden. Daarom zocht ik een partner die de moeilijke vragen stelde, ons een spiegel voorhield en ervoor zorgde dat we elkaar niet konden ontlopen."
De ambitie was helder; de uitvoering vroeg iets anders
De ambitie was eenvoudig te formuleren: minimaal 10% van alle klantcontacten moest leiden tot een commercieel resultaat. Dat kon een afgesloten product zijn, maar net zo goed een waardevolle hypotheeklead of een passend financieel advies. In de praktijk bleek die verandering minder vanzelfsprekend. Veel medewerkers hadden bewust gekozen voor het Customer Contact Center omdat het een serviceorganisatie was. Zij wilden klanten helpen.
Veel collega's dachten: ik ben hier gekomen om service te verlenen, in plaats van te verkopen.
Hans begreep die reactie. "Maar service verlenen kan óók betekenen dat je iemand helpt aan een beter passend product. Uiteindelijk draait het erom dat je de klant verder helpt." Gaandeweg veranderde daardoor ook de vraag binnen de organisatie. Niet langer stond centraal hoe er meer verkocht kon worden. De aandacht verschoof naar de vraag hoe bestaande klantgesprekken meer waarde konden opleveren voor zowel de klant als de bank.
De verandering begon bij het managementteam
Al snel ontdekte Hans waar de grootste uitdaging lag: niet bij de medewerkers. Het managementteam bepaalde uiteindelijk of de ambitie ook werkelijkheid zou worden. "De ambitie hadden we allemaal. Alleen merkte ik dat we iemand nodig hadden die ons als MT een spiegel kon voorhouden. Intern verval je gemakkelijk in de waan van de dag. Dan spreek je elkaar minder snel écht aan."
Iedere MT'er kreeg expliciet de ruimte om ook nee te zeggen. Anders krijg je ja zeggen en nee doen; daar heb je uiteindelijk niets aan.
Volgens Hans maakte IMPACT juist daar het verschil. Het traject hielp het managementteam om gezamenlijk eigenaar te worden van de verandering. Tijdens de kick-off vroeg Hans zijn MT daarom om een expliciete keuze: volledig commitment aan de gekozen koers, of eerlijk aangeven dat die koers niet paste. Iedere MT'er kreeg bewust de ruimte om ook nee te zeggen. Anders krijg je ja zeggen en nee doen. En daar heb je uiteindelijk helemaal niets aan.
Commitment geeft ruimte tot eigenaarschap én aanspreken
Die gezamenlijke keuze bleek achteraf één van de belangrijkste succesfactoren. Omdat iedereen zich vooraf had uitgesproken, ontstond later ook de ruimte om elkaar aan afspraken te houden en elkaar daarop aan te spreken. Voor sommige leidinggevenden betekende dat uiteindelijk ook een persoonlijke keuze. Zij ontdekten dat de nieuwe richting niet bij hen paste en besloten een andere functie te zoeken. "Dat klinkt misschien hard, maar uiteindelijk is het eerlijker voor iedereen. Je kunt van medewerkers alleen verandering vragen als je daar als leidinggevende zelf ook voor kiest."
Je kunt van medewerkers alleen verandering vragen als je daar als leidinggevende zelf ook voor kiest.
Volgens Hans ontstond vanaf dat moment iets bijzonders. De gesprekken gingen steeds minder over individuele afdelingen en steeds vaker over de gezamenlijke ambitie. Iedere leidinggevende voelde zich verantwoordelijk voor het geheel. Dat maakte het ook makkelijker om elkaar aan te spreken wanneer afspraken niet werden nagekomen of wanneer oude patronen terugkeerden. Commitment bleek daarmee veel meer dan een afspraak aan het begin van het traject. Het werd de basis onder de samenwerking.
Grootste kracht van de ambitie-visual zat in het proces
Een belangrijk onderdeel van het traject was de ontwikkeling van één gezamenlijke ambitie-visual. Op papier oogde die verrassend eenvoudig. Juist daarom werkte hij zo goed. Aan de visual gingen intensieve gesprekken vooraf over ambitie, leiderschap, prioriteiten en de keuzes die het managementteam gezamenlijk wilde maken. IMPACT bleef daarbij doorvragen totdat de essentie overbleef. "Onze ambitie werd door de visual niet alleen begrijpelijk, maar vooral hanteerbaar in de praktijk."
Onze ambitie werd door de visual niet alleen begrijpelijk, maar vooral hanteerbaar in de praktijk.
Voor Hans is de visual veel meer dan een communicatiemiddel. Deze vormt de samenvatting van alle gesprekken die eraan voorafgingen. Iedere leidinggevende vertelt hetzelfde verhaal. Besluiten kunnen eraan worden getoetst en medewerkers begrijpen waarom de verandering nodig is. Zoals Hans het zelf zegt: "Juist doordat alles was teruggebracht tot de essentie, konden we er iedere dag op terugvallen."
Geen nieuw rapport, maar een nieuw ritme met één helder doel
Waar veel verandertrajecten eindigen met een rapport of een inspiratiesessie, begon het echte werk hier juist pas. Iedere week stond dezelfde vraag centraal: doen we nog wat we met elkaar hebben afgesproken? De voortgang kwam structureel terug op de agenda van het managementteam. Resultaten werden besproken, maar net zo goed de dilemma's. Waar liep iemand tegenaan? Welke aanpak werkte wel? En wie kon een collega verder helpen?
Je gaat niet van nul naar tien procent. Eerst naar twee. Daarna naar drie. Iedere stap die je zet, geeft vertrouwen voor de volgende.
Volgens Hans zat precies daarin de kracht van IMPACT on the Job. "Ze hielden ons verantwoordelijk voor wat we zelf hadden afgesproken en namen geen genoegen met goede intenties.." Verandering werd daardoor een vast onderdeel van het leiderschap. Hans: "Je gaat niet van nul naar tien procent. Eerst naar twee. Daarna naar drie. Iedere stap die je zet, geeft vertrouwen voor de volgende. Langzaam veranderden de gesprekken binnen het MT. Niet langer stond iedere manager vooral voor zijn eigen afdeling. Steeds vaker ontstond een gezamenlijk gesprek over het geheel."
Van weerstand naar vliegwiel
Zoals bij vrijwel iedere verandering was ook hier niet iedereen direct enthousiast. Een kleine groep medewerkers zag meteen de kansen. Een kleine groep bleef sceptisch. De grote middengroep wilde eerst ervaren of de nieuwe aanpak daadwerkelijk werkte. Juist voor die groep maakte het managementteam het verschil. Leidinggevenden gingen vaker het gesprek aan over de praktijk. Wat ging goed? Waar liep iemand tegenaan? Welke aanpak werkte? En hoe konden collega's elkaar verder helpen?
Als iemand zegt 'Ik zie dat het jou iedere keer lukt; kun je mij helpen?' dan weet je dat de verandering onderdeel begint te worden van de cultuur
Langzaam veranderde de dynamiek. "Mensen gingen elkaar uit zichzelf vragen hoe zij iets aanpakten," vertelt Hans. "De nieuwsgierigheid groeide vanzelf." "Als iemand zegt: 'Ik zie dat het jou iedere keer lukt. Kun je mij helpen?' dan weet je dat de verandering onderdeel begint te worden van de cultuur." Volgens Hans lag daar het echte kantelpunt. Vanaf dat moment werd de verandering niet langer gedragen door het managementteam alleen. De organisatie nam het stokje over.
Eén managementteam met één gezamenlijke ambitie
De verandering was minstens zo zichtbaar binnen het managementteam zelf. Waar leidinggevenden aanvankelijk vooral verantwoordelijk waren voor hun eigen afdeling, groeiden zij stap voor stap naar één team met één gezamenlijke ambitie. IMPACT hielp daarbij door het managementteam iedere week scherp te houden. De gesprekken gingen steeds opnieuw terug naar dezelfde vragen. Waren de afspraken nog helder? Werd ernaar gehandeld? En sprak het MT elkaar daar ook op aan?
Als het managementteam verslapt, zie je dat direct terug in de organisatie
"Als het managementteam verslapt, zie je dat direct terug in de organisatie." Volgens Hans maakte juist die consequente begeleiding het verschil. "Intern verval je makkelijk weer in de waan van de dag. IMPACT zorgde ervoor dat we iedere keer teruggingen naar de essentie." Daardoor bleef de ambitie niet hangen in een plan, maar zichtbaar in het dagelijks leiderschap.
Een andere blik op klantcontact
De doelstelling werd uiteindelijk gehaald: minimaal één op de tien klantcontacten leidde tot een commercieel resultaat. Voor Hans zit de grootste winst echter ergens anders. "Medewerkers gingen anders naar klantgesprekken kijken. Waar een gesprek vroeger vaak eindigde zodra de oorspronkelijke vraag was beantwoord, ontstond steeds vaker nieuwsgierigheid naar de achterliggende behoefte van de klant.
Service verlenen kan óók betekenen dat je een beter passend product hebt. Met dat inzicht groeide ook het werkplezier.
Een extra vraag bleek regelmatig voldoende om een klant verder te helpen met een oplossing die beter aansloot bij zijn of haar situatie. Service verlenen kan óók betekenen dat je iemand helpt aan een beter passend product. Met dat inzicht groeide ook het werkplezier." Daardoor veranderde ook de manier waarop medewerkers naar commercie keken. Het werd een vanzelfsprekend onderdeel van goede dienstverlening.
Kleine successen houden verandering in beweging
Volgens Hans wordt de kracht van kleine successen vaak onderschat. Door resultaten zichtbaar te maken en regelmatig stil te staan bij wat goed ging, groeide het vertrouwen binnen de teams. "Mensen krijgen energie van succes. Als je laat zien wat werkt en dat samen viert, ontstaat vertrouwen." Collega's gingen elkaar helpen, goede voorbeelden werden gedeeld en steeds meer medewerkers sloten zich vanzelf aan bij de beweging.
Succes werd daarmee iets van het hele team.
Mensen krijgen energie van succes. Als je laat zien wat werkt en dat samen viert, ontstaat vertrouwen.
Veel verandertrajecten beginnen met veel energie. De uitdaging zit vooral in het vasthouden daarvan. Volgens Hans lukte dat doordat de nieuwe manier van werken onderdeel werd van het dagelijkse ritme. "De gezamenlijke ambitie bleef terugkomen in de MT-overleggen. Resultaten werden besproken, dilemma's gedeeld en successen gevierd. Tegelijkertijd namen medewerkers steeds meer eigenaarschap. Daardoor bleef de verandering niet afhankelijk van één enthousiaste manager of één tijdelijk project." De beweging kreeg daarmee een blijvend karakter.
Medewerkers namen steeds meer eigenaarschap; daardoor bleef de verandering niet afhankelijk van één enthousiaste manager of één tijdelijk project
Coachen werd belangrijker dan controleren
Wanneer Hans terugkijkt, is hij misschien nog wel trotser op de ontwikkeling van zijn managementteam dan op de commerciële resultaten. Managers gingen elkaar vaker aanspreken, hielpen elkaar verder en ontwikkelden een manier van leidinggeven die veel beter aansloot bij de gezamenlijke ambitie. "IMPACT on the Job leert je geen kunstje. Ze zorgen ervoor dat mensen anders gaan denken en leidinggeven. Daardoor ontstaan ook andere resultaten."
IMPACT on the Job leert je geen kunstje, maar zorgt ervoor dat mensen anders gaan denken en leidinggeven - en daardoor andere resultaten behalen.
Volgens Hans ligt daarin precies de kracht van IMPACT. De aanpak helpt managementteams om ambitie daadwerkelijk te vertalen naar dagelijks gedrag. "Veel bureaus helpen je een plan te maken. IMPACT helpt je om dat plan ook echt uit te voeren. Ze blijven spiegelen, doorvragen en laten je niet wegkomen met mooie woorden." Daardoor blijft het managementteam eigenaar van de verandering.
Betrokken tot het resultaat is bereikt
Wat Hans bovendien aansprak, was de betrokkenheid van de begeleiders van IMPACT. "Je merkt dat ons resultaat ook hún resultaat is." Die betrokkenheid bleef gedurende het hele traject voelbaar. Ze hielden het managementteam scherp, bleven doorvragen en zorgden ervoor dat de aandacht niet verslapte zodra de eerste resultaten zichtbaar werden.
Volgens Hans maakt juist die combinatie van betrokkenheid en scherpte het verschil.
Het traject zorgt ervoor dat je als managementteam zélf eigenaar wordt van de verandering. Daardoor blijft die bestaan.
Strategie krijgt pas waarde als mensen in beweging komen
Terugkijkend is de belangrijkste les voor Hans verrassend eenvoudig. Een strategie is pas waardevol wanneer mensen haar iedere dag in praktijk brengen. Daarom zou hij andere leiders met een vergelijkbare uitdaging zonder aarzelen aanraden om met IMPACT in gesprek te gaan. Niet omdat zij de antwoorden komen brengen, maar omdat zij managementteams helpen om gezamenlijk eigenaar te worden van de verandering en die verandering ook vol te houden. "Je kunt een prachtig plan maken. Uiteindelijk maken mensen het verschil."
Samengevat
Uitdaging. Een sterk servicegerichte organisatie ontwikkelen tot een Customer Contact Center dat commerciële kansen benut, zonder concessies te doen aan klantgerichtheid.
Aanpak. Een gezamenlijk managementteam, expliciet commitment, één heldere ambitie, een concreet meetbare KPI, wekelijkse reflectie en een consequente focus op gedragsverandering.
Resultaat. De doelstelling van één commercieel resultaat uit iedere tien klantcontacten werd gerealiseerd. Het managementteam groeide daarbij uit tot één team, medewerkers namen meer eigenaarschap en commerciële alertheid werd een vanzelfsprekend onderdeel van goede dienstverlening.
Wat kan jullie organisatie in beweging brengen?
Herken je de uitdaging? IMPACT on the Job helpt directie- en managementteams om ambitie en strategie te verbinden aan leiderschap, samenwerking en resultaat.